摘  要

在随着我国的社会经济在不断地高速发展，社会经济的发展是离不开电力的支持，这样在无形当中促进了我国的电力企业的高速发展，但是我国的电力企业的数量在近些年来随之不断地增加，这就在无形当中是促进了电力企业的行业更加规范化地发展，也是对各家电力企业的管理和成本利润优化是起到了推动性的作用。采购作为到电力企业在创造自身经济价值中的关键性环节，也是经济价值链条中的开始端口。

其中，华能集团的电力发展所需要的原材料是煤炭，所以煤炭的采购成本在极大程度上是直接地影响到了华能集团的利润程度，对于华能集团来说，由于电力的生产与电力的供应最为直接地体现是在采购的价值上，而华能集团的采购工作管理更多地是侧重到了煤炭的生产采购，也就是说电力生产的直接原材料煤炭的采购，但是对于在煤炭采购过程中的采购管理往往是会被华能集团所忽略掉，这就包括到间接煤炭采购和服务型采购，因此采取到文献收集法、案例分析法、文献分析法进行研究华能集团的煤炭采购管理是具有了非常现实的意义。

在本文当中将会是通过研究华能集团的煤炭采购管理的现状，了解在目前华能集团在煤炭采购过程中的内容和特点，进而可以发现华能集团在煤炭采购中的管理模式，从而解决华能集团的煤炭采购中所存在的各类问题，进而可以帮助华能集团提高煤炭采购管理的效率，进而有效地降低华能集团煤炭采购的成本，同时将会是基于到采购管理的模式，优化华能集团煤炭采购的流程，将采购管理的模式从制度到采购人员管理考核等方面进行有机地相结合，重点解决华能集团在煤炭采购管理过程中的问题，使得可以提高华能集团采购管理的透明度，进而使得从全局的角度整合到采购的资源、强化到对供应商的管理，获得整体煤炭采购链条的协同效应，这对于保障华能集团的电子生产有着现实性的意义。

关键词：电力企业，生产原料，采购管理，采购链条，采购模式

Abstract

With the rapid development of China's social economy, the development of social economy is inseparable from the support of electric power, which promotes the rapid development of China's electric power enterprises invisibly. However, the number of China's electric power enterprises has been increasing in recent years, which in invisibly promotes the more standardized development of the industry of electric power enterprises, and also for each enterprise The management and cost profit optimization of electric power enterprises play a driving role. As a key link in creating their own economic value, procurement is also the starting port of the economic value chain.

Among them, the raw materials for the power development of Huaneng Group are coal, so the purchase cost of coal directly affects the profit level of Huaneng Group to a great extent. For Huaneng Group, the most direct embodiment of power production and power supply is the purchase value, while the purchase management of Huaneng Group focuses more on coal In other words, the procurement of direct raw materials and coal for electric power production, but the procurement management in the process of coal procurement is often ignored by Huaneng Group, which includes indirect coal procurement and service-oriented procurement. Therefore, it is necessary to study the coal procurement management of Huaneng Group by literature collection, case analysis and literature analysis Very practical significance.

In this paper, we will study the current situation of Huaneng Group's coal procurement management, understand the content and characteristics of Huaneng Group in the coal procurement process, and then we can find the management mode of Huaneng Group in the coal procurement, so as to solve all kinds of problems existing in the coal procurement of Huaneng Group, and then help Huaneng Group improve the efficiency of coal procurement management In order to effectively reduce the cost of coal procurement of Huaneng Group, it will optimize the process of coal procurement of Huaneng Group Based on the mode of procurement management, organically combine the mode of procurement management from the system to the management and assessment of procurement personnel, and focus on solving the problems of Huaneng Group in the process of coal procurement management, so as to improve the mining of Huaneng Group The transparency of purchase management makes it possible to integrate the purchase resources from a global perspective, strengthen the management of suppliers, and obtain the synergistic effect of the whole coal purchase chain, which is of practical significance to ensure the electronic production of Huaneng Group.

Key wrods：Electric power enterprise，production raw materials，purchasing management，purchasing chain，purchasing mode

目  录

第一章 绪论 1

1.1 研究背景与意义 1

1.2 国内外研究现状 2

1.3 研究内容与方法 5

第二章 相关理论概述 8

2.1 采购管理的含义 8

2.2 采购管理的形式 8

2.3 采购管理的发展 9

2.4 采购管理的运作 9

2.5 采购管理的地位 11

2.6 集中采购下的采购管理 11

第三章 华能集团煤炭集中采购管理的现状 13

3.1 华能集团简介 13

3.2 华能集团煤炭集中采购的运作和形成 15

3.3 华能集团煤炭集中采购管理的内容和特点 17

3.4 华能集团煤炭集中采购管理的现状和问题 20

第四章 华能集团煤炭集中采购管理优化路径选择 24

4.1 健全采购管理的职能 24

4.2 完善供应商管理体系 24

4.3 改进集中采购的流程 26

4.4 建立采购管理的系统 26

4.5 建设专业化采购队伍 28

4.6 强化供应链管理能力 30

第五章 华能集团煤炭集中采购管理优化对策及实施办法 31

5.1 高层重视集中采购管理 31

5.2 完善集中采购管理制度 31

5.3 加大采购人员考核力度 32

5.4 建立采购无缝衔接机制 37

第六章 结论 38

6.1 主要结论 38

6.2 研究展望 38

参考文献 40

致 谢 44

第一章 绪论

1.1 研究背景与意义

1.1.1 研究背景

随着我国的社会经济不断地高速发展，知识经济时代和全球经济一体化在我国也是在不断地加快，这就使得了我国电力企业之间的竞争不再仅仅是局限在了企业之间的竞争，更多地是体现在了电力企业的供应链条上的竞争，在电子企业的原材料供应链条的竞争模式之下，原材料的采购往往是被要求以最适合的价格、时间、数量、物品和地点进行交易，集中采购管理是作为电力企业内部的经营管理活动中的重要起始环节，集中采购管理也是作为到电力企业在采购链条当中的关键性节点，在电力企业的内部各个部门之间或者是电子企业的外部以及分公司、子公司都需要在集中采购供应链条当承担起重要的集中采购管理的责任。并且相对于我国大多数的电力企业来说，为了能够保证到电力企业的电力生产连续性，煤炭采购常常是占用了电力企业中的大多数资金，根据华能集团的相关资料表明煤炭原材料的成本构成是占据到了30%左右，所以在煤炭采购成本当中所节约的资金都将会是演变成为利润，集中采购管理对于电力企业的利润是具有了较大的杠杆性作用，而且这种杠杆作用是日益凸显出来。电力企业需要进一步地提升电力企业的竞争力和提升整个电力企业的供应链条的竞争力，这就需要电力企业能够实时有效的集中采购管理，并且需要在集中采购管理的关键性领域例如信息系统管理、质量管理、供应商管理、绩效管理等方面是需要实施有效的措施。所以，我国电力企业需要利用先进的集中采购管理的理论，并且结合到我国电力企业的实际情况，这样才能够更加有效地解决电力企业在煤炭集中采购中存在的问题。

1.1.2 研究意义

1.理论意义

集中采购管理的模式是电力企业在进行煤炭采购管理模式中的发展重要趋势，这将会是代表着电力企业在集中采购管理中的新研究方向，也是能够在根本上可以解决了电力企业现在所实施集中采购管理模式中所存在的问题，集中采购管理模式是在构建起电力企业在社会主义市场经济条件之下以及是日益竞争激烈的电力市场环境当中所需要发展和生存的客观性的要求。因此，不管是如何地促进到电力企业的内部管理理论发展的角度中可以看到，想要做好电力企业的内部管理，那么是需要从改善电力企业的集中采购管理情况的视角当中来处理，这就需要不断地加强到对电力企业的集中采购管理模式的研究，但是在目前关于电力企业的集中采购管理的模式构建中可以看到，现在我国对于电力企业的煤炭集中采购管理的资料是比较缺乏，截止目前在国外也是没有专门进行电力企业的煤炭集中采购管理系统性研究，所以对于电力企业的煤炭集中采购管理模式理论还是处于一个空白性的地带，因此在本文当中对电力企业的煤炭集中采购管理研究是具有了理论上的意义。

2.实际意义

在本文当中最为主要研究的目的就是针对到华能集团对于煤炭集中采购管理模式进行系统性的研究，进而希望能够能够达到最终研究的目的，在梳理华能集团煤炭集中采购管理的基础性理论之下进行总结华能集团的煤炭集中采购管理模式下的基础性构建模式，进而详细地阐述华能集团作为我国电力企业在煤炭集中采购管理模式之下的煤炭集中采购工作流程，进而建立起华能集团煤炭集中采购管理模式的运行机制、内部对集中采购管理的监督管理机制以及对煤炭集中采购管理的控制机制，最后也是为能够集中对采购人员的考核实施绩效管理的模式，设计出对采购人员的相应绩效管理评价管理模式，进而结合到华能集团的煤炭集中采购管理的实际情况，进而探索出华能集团在煤炭集中采购管理下的建设，进而是能够提高到华能集团的煤炭集中采购管理的水平进行提供到借鉴。

1.2 国内外研究现状

1.2.1 国内研究现状

韩东东等相关研究学者通过对采购管理中的采购环节、生产环节、用户需要、采购运输等环节的进行不确定性的分析，以及是在多数电力企业当中的协同式运作时候不确定性所导致的典型采购管理风险表现形式，在短缺中所引起的采购连锁反应和采购虚假的需求是引起了采购的连锁反应，以及是采购短缺将会是对整个采购链条的竞争力是带来了极度负面性的影响，所以这就提出了关于防范到采购链条上的风险措施，也就是需要强化到核心电力企业中的领导性地位，简化到采购链条，建立起核心采购链条，强化采购链条的弹性以及是在整个采购狗链条上所能够做到的计划信息、共享信息、需求信息等，并且是需要讨论实现到共享采购链条的技术性手段等，进而是能够保持到了电力企业的生产能力，也是提高到了供应商的柔性。

周然华认为在针对电力企业的原材料集中采购模式，是需要提出更多新的集中采购模式和集中采购管理系统的评价，进而使分析电力企业的集中采购与分散采购的办法。严应亮在根据到电力企业原材料集中采购和分散采购的特点和电力企业采购的实际情况，提出了关于影响电力企业选择集中采购模式下的影响性因素，进而使建议到企业是根据到自身的实际经营情况进而使选择到集中采购的模式。孙松泉从电力企业集中采购的信息发布、谈价等方面进行综合性的考虑，进而提出了商务评估、合同执行、特殊情况处理等方面进行了设计，提出了全球EPC总承包项目集中采购管理的模式。于津、赵竹明对于电力企业批量进行原材料集中采购模式进行了分析之后，发现集中采购的优势主要就是集中在综合效益方面，提出了批量地采购的效益，进而使得能提高规范化集中采购管理的水平，但是也指出了电力企业进行原材料集中采购的劣势，主要是表现在了拉长了采购的时间、违约交付原材料、对原材料的监控力度不足等问题，这些问题主要就是归结到了对于原材料集中采购的流程设计存在问题，这就需要进行对电力企业原材料集中采购的改革方式，优化集中采购管理的流程。

1.2.2 国外研究现状

Zsidisin G和Ellram L在对于采购链条的风险概念进行界定的过程中是深入地分析了采购链条中的采购风险，认为到了采购风险是存在于任何的电力企业当中，所以就提出了相关采购风险的内容，这就包括了供应商的经营风险，供应商的生产能力风险，原材料的质量风险，原材料生产的技术风险，以及各种不可抗力因素下的灾害风险政治风险和军事风险等，在研究过程中他们表示了即使是由很多电力企业是有意识地避免到产生采购风险的问题，但是由于很多电力企业是没有采取到必要性的措施和行动来减少到采购风险，只有很少一部分的电力企业会进行原材料采购风险的评估，并且是通过计划和相关措施来减少到采购风险。

Svenson G是对原材料采购的物流运输进行了研究，发现现在的产品物流运输还是处于杂乱无章的状态，这就使得了在极大程度上是产生了采购风险的问题，所以在这个过程当中就延伸出了采购链条上的脆弱性分析系统，在这个系统当中对于电力企业的内部物流过程进行研究，这就发现了最为集中的风险就是集中采购管理的风险。

Tah J和Carr V共同研究分析了电力企业的采购链条上的采购风险，指出了在目前电力企业采购风险管理过程、采购技术和采购管理工具上的缺点，进而是提出了一个是基于到了采购风险管理的等级统计性结构的风险措施和描述，而且还是作为到了可以分享的知识来驱动到风险管理的方式，并且是界定了采购链条风险的相关概念，进而是提出了相对应的补救措施，另外就是简单地讨论到了需要建立起相对应的采购风险知识数据库管理系统来支持到电力企业的采购风险管理系统。

1.2.3 研究综述

不管是国内专学者还是国外专家学者对于电力企业原材料集中采购研究都是有着各自所长得地方，但是最终的研究目的就是为了能够对比不同的集中采购管理的模式，进而为电力企业可以寻找到最为合适的集中采购管理模式，进而帮助到电力企业可以获得更高的经济利润，其中可以看到了不管是在国内还是在国外最为研究都是集中到了电力企业的原材料集中采购模式的建立，集中采购的配套服务系统以及是对供应商的管理分析层面上，在伴随电力企业的协同性发展所带来的效果是越来越明显，使得了电力企业在采购的空间上进行的规划是进而越来越合理化，电力企业的原材料在集中采购的理论是获得了进一步的完善和演化。

（1）关于电力企业原材料集中采购管理的方面。在多维度的空间上，电力企业进行原材料的集中采购可以采取到协同模式，在大多数是根据到合理的配置到现在电力企业原材料集中采购的资源，进而进行协同式的合作，这样可以实现到了电力企业的原材料采购成本最小化，而电力企业的利润能够达到最大化的目标。在随着我国现在的互联网时代不断地方法，电力企业在发展过程中不能够是单纯地讲究到经济的利益，需要时考虑到更多方面的效益，例如电力企业对于社会上的影响力、电力企业对于其他利益相关者的影响等，所以电力企业采取到“互联网+协同采购”的集中采购管理模式是比较少的，但是电力企业在原材料采购中能够把物联网、互联网和大数据等技术应用到了集中采购管理当中，这样可以使得了电力企业能够获得全新的原材料集中采购管理模式，以及是电力企业能够获得更好的社会价值和商业价值。

（2）在对电力企业的原材料集中采购管理模式的研究。在国内对于电力企业的原材料集中采购更多地是侧重在了控制集中个采购成本的方法以及手段，而国内对于电力企业的原材料集中采购更多地是侧重在了供应商管理模式、原材料订货策略、原材料库存管理以及是如何地优化到采购链条。同时，国内的研究更多是对电力企业的原材料集中采购管理的现象进行定性描述为主题，而国外的研究更多地是以案例分析作为到研究的主体。

1.3 研究内容与方法

1.3.1 研究内容

在本文当中对于华能集团的煤炭集中采购管理进行总结以及分析，分析现在华能集团在煤炭集中采购管理过程中的现状，并且是提出所存在的问题以及原因进行分析，在最后是提出合理化的意见和建议，进而能够提高到华能集团煤炭集中采购管理的效率以及水平，具体的研究内容如下：

1.绪论部分，在通过进行阅读到国内外的文献资料以及是研究到华能集团的相关信息，进而使对本文所研究的背景和意义进行有机阐述，然后对国内外关于电力企业原材料集中采购管理模式进行总结分析，进而明确到本文研究的方向，最后是阐述到本文在研究中的内容、方法和主体框架。

2.相关理论概述，主要就是阐述到集中采购管理的特点、含义、分类等方面的理论，进一步地为下面针对华能集团煤炭集中采购管理的奠定了理论性的基础。

3.华能集团煤炭集中采购管理的现状，通过对华能集团的调查和查阅华能集团的相关资料，对于华能集团煤炭集中采购管理的现状进行分析，进而使提出华能集团在煤炭集中采购中所存在的问题。

4.华能集团煤炭集中采购管理优化路径选择，主要就是从华能集团煤炭集中采购管理优化的原则出发，为华能集团煤炭集中采购管理的路径进行总体设想和构思。

5.华能集团煤炭集中采购管理优化对策及实施办法，提出基于华能集团煤炭集中采购管理的保障性措施进而综合性地开发。

1.3.2 研究方法

本文主要是采取通过文献阅读并结合企业集中采购管理的实际情况，确定研究方法以文献收集法为主，文献研究法为辅，而资料主要来源于文献资料，对所研究的文献资料进行一些常规的统计处理和分析。因此，本文主要采用文献资料收集、文献研究等方法,具体如下:

1.文献资料收集法

根据本文研究的主题,有针对性地收集国内外关于影响企业集中采购管理的具体因素有代表性的相关研究论文,论著、网页新闻报道等。在此基础上,对文献进行梳理、总结、分析,同时结合有关影响企业集中采购管理的具体因素的研究的最新研究成果及应用实例,为影响企业集中采购管理的具体因素中应用的基础理论和研究奠定良好的分析研究基础。

2.案例分析法

为了能够更好地进行研究了解企业集中采购管理的情况，因此以华能集团煤炭集中采购管理为研究的出发点，将结合起华能集团煤炭集中采购管理方面的具体情况进行深入的研究，对华能集团煤炭集中采购管理环境进行重点地分析，并且提出促进华能集团煤炭集中采购管理构建的结论。

3.文献研究法

通过对大量文献的搜集、整理、提取及分析，对事件形成科学的认知方法，文献研究主要包括企业集中采购管理的必要性、企业集中采购管理的意义、企业集中采购管理的分析等等。文献研究法不受时间与空间的限制，可以最大范围的收集到研究所需的基础信息资料，同时，文献资料是具备高度的严谨性，为自身的研究提供可靠的价值依据。通过对文献进行整理与分类，正确理解文献的研究目的与意图，对每篇文献进行准确的总结，并且对文献里的观点进行评价或批判，针对文献中的不足提出本文的观点，引申出本文的研究理论，为研究目的提供相应的支撑。

1.3.3 技术路线图

第二章 相关理论概述

2.1 管理模式

真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。

2.2 管理模式优化

管理模式优化是属于对管理模式的创新调整，不能算是战略管理。管理模式优化具有一定的必然性：管理模式优化是新形势下企业发展的必然趋势；管理组织结构设置过于复杂对于企业发展有害无益；管理模式设置不合理会降低企业运营效率；管理模式优化可以提高企业整体竞争力。战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析,了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择,战略制定、评价和选择；战略实施,采取措施发挥战略作用；战略评价和调整,检验战略的有效性。由此来看，管理模式优化属于创新改进，不是战略管理。

2.3 采购管理

2.3.1 采购管理的含义

采购管理是指对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。采购子系统的业务流程图。 采购子系统业务流程图通过采购申请、采购订货、进货检验、收货入库、采购退货、购货发票处理、供应商管理等功能综合运用，对采购物流和资金流全过程进行有效的控制和跟踪，实现企业完善的物资供应管理信息。该系统与库存管理、应付管理、总账管理、现金管理结合应用，能提供企业全面的销售业务信息管理。

2.3.2 采购管理的形式

1.招标采购

是由需方提出招标条件和合同条件，有许多供应商同时投标报价。通过招标，需方能够获得价格更合理，条件更为优惠的物资供应。招标分为公开招标和邀请招标两种方式。

2.非招标采购

是指以公开招标和邀请招标之外的方式取得货物、工程、服务所采用的采购方式。非招标方式分为询价、比价、议价等方式。

3.集中采购

是指企业或政府采购中将集中采购目录内的货物、工程、服务集中进行采购，集中采购包括集中采购机构采购和部门集中采购。

2.3.3 采购管理的发展

1.企业和供应商在技术上要不断创新更新，加大各自的科研技术，在技术领域有新的突破。与此同时，利用最尖端的技术来寻找新的廉价的原材料，零部件替代原有的原材料零部件。

2.企业采购部门在供应链、物流这一块加强管理，使管理很细化，时刻和供应商沟通、谈判，协调处理在这期间发生的各种问题，避免不必要的浪费。在不影响本企业利益的情况下，和供应商处好关系，同时来达到自己企业的目的。

3.有的供应商和企业业务往来历史很长，其供应商的生产、仓储、运输能力及质量保证情况符合企业的规定。相互建立在一个诚信的平台上，此时和供应商的业务往来就可以通过网络网上下订单，网上跟踪订单，通过货运公司网上收货，网上银行付货款，办公无纸化等工作方式来提高企业采购部门的工作效益。

4.网上贸易成为国际采购的主流，当前B2B的市场环境是整个电子商务市场中发展最好的，现在欧美企业的60%商品都是通过网上采购而得。

5.减少供应商数量，供应商数量太多，会让采购人员难以应付，而且供应商越多，安全隐患就越多，产品质量就越难把控。集中采购不但能获得更有优势的价格，对质量管理、售后服务、跟踪，甚至办公成本等方面都有很大帮助。

2.3.4 采购管理的运作

1.采购计划

采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。

2.采购订单

采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。

3.发票校验

发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。

4.交易管理

较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为：（1）围绕着采购订单；（2）与供应商较容易的讨价还价；（3）仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件；（4）被动地执行配方和技术标准。

5.采购合同

采购对于供应商来说就是他们的订单。随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析(ABC法)，整个Logistics系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。这个阶段的特征为：（1）围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；（2）加强了对供应商其他条件的重视，如订单采购周期(Lead Time)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；（3）重视供应商的成本分析；（4）开始采用了投标手段；（5）加强了风险防范意识。

6.策略采购

比较新的概念策略性采购，其特征是：（1）与供应商建立策略性伙伴关系；（2）更加重视整个供应链的成本和效率管理；（3）与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；（4）寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；（5）充分利用诸如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集团力量集中采购；（7）更为复杂，广泛的应用投标手段。

其中，集中采购的手段正被愈来愈多的公司采用。集中的概念事实上包含两层含义：集中集团内各分公司/各工厂的采购量；采购量集中给少数的供应商，以图获取规模效应带来的节省。更进一步的工作，是尽可能地减少材料的规格或标准，以图从供应商在原料采购和生产加工收益中带来节省。

2.3.5 采购管理的地位

1.采购的价值地位

采购成本占企业总成本的比例大体为30%-90%，平均水平在60%以上。材料价格每降低2%，净资产回报率通常可增加15%。

2.采购的供应地位

良好的采购管理能缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场的应变力。

3.采购的质量地位

供应商上游质量控制的好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货的检验。经验表明如果一个企业将1/4或1/3的质量管理精力花在供应商质量管理上，那么企业自身的质量起码可以提高50%以上。

4.采购在企业战略上的作用

与供应上建立伙伴关系，在自己不用直接投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产专用产品，既节约资金、降低风险，又以最快的速度形成生产能力。

2.6 集中采购下的采购管理

1.发挥规模采购的优势

集中采购可以整合企业分散采购资源，发挥规模采购优势、获得更加优惠价格，还可避免同类产品重复采购、减少采购频次和供求对接成本，增强采购人力市场话语权、降低采购成本和提高采购效率，避免分散采购造成的人力、物力和财力的浪费。

2.规范采购行为

通过采购需求、时间、人员、地点以及供应商的适度集中，将分散性决策变为集中公开决策，增加采购活动的规范透明度、弱化各需求主体不合理个性主张、减少采购经办人员接触供应商的环节和机会，有利于建立专业化、标准化采购作业流程和岗位人员约束激励机制，完善统一、公开、公平、公正的招标采购监督机制，防范廉政风险。

3.优化供应链管理

集中采购可吸引更多优秀供应商，为企业资源供应、产品开发、售后服务等提供更有价值的支持，帮助企业与优秀供应商形成战略合作关系，优化和协同企业上下游供应链管理，有利于整合和利用库存资源，减少物流和仓储成本。

4.推进采购标准化和信息化

集中采购归并同类产品需求计划，促进同类产品及服务建立统一采购的标准文件及其合同文本。集中采购相同或类似货物，便于实现采购组织和供应的标准化、信息化、提高采购和供应环节的准确性、及时性和匹配性。

5.提高产品和服务质量

集中采购有利于优化企业采购技术质量，获得具有竞争力的优秀品牌和较强实力供应商的优质产品和服务。

第三章 华能集团煤炭集中采购管理的现状

3.1 华能集团简介

3.1.1 基本情况简介

中国华能集团有限公司（以下简称：华能集团）是经国务院批准同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点，在原中国华能集团公司基础上改组的国有企业，由中央管理。按照国务院关于国家电力体制改革的要求，华能集团是自主经营、自负盈亏，以经营电力产业为主，综合发展的企业法人实体。2016年8月，华能集团在"2016中国企业500强"中排名第47位。2017年7月12日，华能集团获国资委2016年度经营业绩考核A级。2018年7月19日，2018年《财富》世界500强排行榜发布，华能集团位列289位。2018年11月23日，社科院发布2018企业社会责任排名，华能集团位居第6位。华能集团注册资本349亿元人民币，主营业务为：电源开发、投资、建设、经营和管理，电力（热力）生产和销售，金融、煤炭、交通运输、新能源、环保相关产业及产品的开发、投资、建设、生产、销售，实业投资经营及管理。多年来，华能集团坚决贯彻党中央决策部署，认真履行央企肩负的经济责任、政治责任和社会责任，秉承华能“三色华能集团”使命，逐步形成了“电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，建设具有全球竞争力的世界一流企业”的战略目标定位，为保障国家能源安全、促进国民经济发展作出了积极贡献。目前，华能集团拥有51家二级单位、460余家三级企业，6家上市华能集团（分别为华能国际、内蒙华电、新能泰山、华能水电、华能新能源、长城证券），员工13.6万人。到2018年底，全资及控股电厂装机17657万千瓦，煤炭产能7760万吨/年。资产总额和金融管理资产规模均超过1万亿元，主要生产经营指标保持行业领先。在国内发电企业中率先进入世界500强，17次获得国资委业绩考核A级和央企负责人任期考核A级，在可比企业中次数最多。“十三五”时期华能集团产业发展规划目标是：基本建成以电力为核心，煤炭、交通、金融、科技、物流和能源相关服务业相互协同，国内国外协调发展的现代能源产业体系，各项主要指标进入世界同类能源企业前列，进入具有全球竞争力的世界一流企业行列。

3.1.2 公司组织架构

1.总部部门

包括以下部门：办公厅(党组办公室)、新闻中心、董事会办公室、规划发展部、预算与综合计划部、企业管理部、法律事务部、市场营销部、燃料部、财务部、资本运营与股权管理部、安全监管部、生产管理部、科技环保部、基本建设部、采购管理部、国际合作部、人力资源部、离退休人员办公室、纪检监察部、党组巡视办、审计部、党建工作部、直属党委、工会工作委员会。

2.事业部及专业办公室

包括以下部门：电力开发事业部、页岩气开发利用办公室、核电事业部、煤炭事业部、煤化工管理办公室、海外事业部。

3.直属单位

包括以下部门：中共中央党校中国华能集团公司党校、教育培训中心、技术经济研究院、信息中心。

4.产业公司

包括以下部门：华能国际电力开发公司、绿色煤电有限公司、华能国际电力股份有限公司、华能新能源股份有限公司、华能核电开发有限公司、华能能源交通产业控股有限公司、华能煤业有限公司、中国华能集团燃料有限公司、华能资本服务有限公司、中国华能财务有限责任公司、中国华能集团清洁能源技术研究院有限公司、华能综合产业公司、华能置业有限公司、中国华能集团香港有限公司、华能海外企业管理有限公司、西安热工研究院有限公司、华能集团技术创新中心。

5.区域分公司

包括以下部门：中国华能集团有限公司雄安分公司、中国华能集团有限公司华北分公司、中国华能集团有限公司东北分公司、中国华能集团有限公司华东分公司、中国华能集团有限公司华中分公司、中国华能集团有限公司南方分公司、中国华能集团有限公司西北分公司、中国华能集团有限公司河北分公司、中国华能集团有限公司山西分公司、中国华能集团有限公司吉林分公司、中国华能集团有限公司黑龙江分公司、中国华能集团有限公司江苏分公司、中国华能集团有限公司浙江分公司、中国华能集团有限公司安徽分公司、中国华能集团有限公司福建分公司、中国华能集团有限公司江西分公司、中国华能集团有限公司山东分公司、中国华能集团有限公司河南分公司、中国华能集团有限公司湖南分公司、中国华能集团有限公司广西分公司、中国华能集团有限公司海南分公司、中国华能集团有限公司重庆分公司、中国华能集团有限公司贵州分公司、中国华能集团有限公司云南分公司、中国华能集团有限公司西藏分公司、中国华能集团有限公司青海分公司。

6.区域子公司

包括以下部门：北方联合电力有限责任公司、华能澜沧江水电股份有限公司、华能呼伦贝尔能源开发有限公司、华能四川水电有限公司、华能陕西发电有限公司、华能宁夏能源有限公司、华能甘肃能源开发有限公司、华能西藏雅鲁藏布江水电开发投资有限公司、华能新疆能源开发有限公司。

7.直管企业

包括以下部门：华能招标有限公司、华能信息技术有限公司。

3.2 华能集团煤炭集中采购的运作和形成

3.2.1 华能集团煤炭集中采购的运作

1.跨区域年度煤炭采购合同审批签订管理流程

（1）流程主要负责部门：公司燃料部。

（2）流程步骤：公司燃料部资源开发处经办提交纸质合同审批申请单；公司燃料部资源开发处处长审核；公司燃料部计划合同处处长审核；公司燃料部经理审批；公司燃料部签订合同，返回分公司、电厂；分公司、电厂履行合同的SAP审批手续

2.区域内年度煤炭长协采购合同审批签订管理流程

（1）流程主要负责部门：分公司燃商部。

（2）流程步骤：分公司燃商部提交纸质合同审批申请单；分公司分管经理审核单；公司燃料部资源开发处审核单；公司燃料部计划合同处审核单；公司燃料部经理审批单；公司根据授权签订合同，公司、公司、电厂备案单；公司履行合同SAP审批手续

3.现货采购合同审批签订管理流程

（1）流程主要负责部门：公司燃商部。

（2）流程步骤：公司燃商部制单人员SAP系统上提交合同审批申请；公司燃商部主管审核；公司燃商部负责人审批；公司分管经理审批；公司燃商部根据授权签订合同。

3.2.2 华能集团煤炭集中采购的形成

1.计划管理

公司计划管理工作是否按照《燃料计划管理规定》执行；基层火电企业月度采购计划申报原则、编制依据，公司审批流程等是否符合制度要求；是否按照月度计划协调指导会意见进行月度计划调整等。

2.定价管理

定价是否符合公司有关定价管理规定；公司月度采购价格是否执行公司采购限价要求；现货竞价采购是否按照《中国华能集团公司燃料招标采购管理办法》及公司《燃料竞价采购管理办法（试行）》执行；公司、基层火电企业月度采购价格实际完成是否与计划相符；年度标煤单价是否完成预算指标。

3.供应商管理

是否严格按照公司《燃料供应商管理规定》执行；公司、基层火电企业是否严格按照要求从供应商库中选择合作对象；供应商是否严格按照管理规范级类使用；供应商的准入是否严格按照“厂-矿”直供的标准进行选择；建立供应商“黑名单制”等。

4.合同管理

公司《燃料合同管理规定》是否执行到位；公司签订合同是否符合授权要求，是否使用公司统一合同范本；是否存在未经适当授权或不符合流程规范审批的合同、无约束的开口合同、先采购后签合同等情况；合同执行后是否做到及时归档管理。

5.调运管理

公司《燃料调运管理规定》是否执行到位；调运工作是否按月度计划执行；是否充使用燃料全过程数字化动态管理系统实现全过程管理。

6.验收入库管理

公司所辖火电企业是否全部上线使用了燃料全过程数字化动态管理系统，系统应用是否充到位；验收入库是否严格按照《华能国际电力股份有限公司燃料管理标杆电厂标准》执行；以皮带秤作为结算依据电厂是否安装了实煤校验装置；燃料供应数量和质量差异是否及时按照合同约定进行索赔等。

7.结算与支付管理

《燃料结算管理规定》执行是否到位；结算与支付过程是否按照逐级审批流程和审核规范执行；结算单据是否完整、准确、真实、有效，退单率是否达到“零退单”，结算周期是否符合公司规定；索赔结果是否在结算环节得到执行等。

8.统计管理

年度、月度报表是否做到及时准确；报表数据处理是否符合公司规定，报表数据是否出现人为调整大幅波动现象。

9.对标管理

公司、基层火电企业对标工作是否做到区域领先，对标数据是否准确；改进对标措施是否有力，执行是否到位。

3.3 华能集团煤炭集中采购管理的内容和特点

1.燃料供应商的确定

所辖企业的燃料供应商由公司或所辖企业共同确定，供应商的确定需所辖企业燃料管理领导小组通过审查供应商的财务状况、资质证明以及历史交易记录等对供应商的信誉、供货能力进行预审，报公司审查批复，公司审批通过后报公司审核批准，确定为合格供应商。公司挑选有实力、讲信誉的煤炭供应商，建立公司煤炭供应商库，实现区域内所辖电厂煤炭供应商共享。

2.燃料计划、采购及调运

（1）公司燃料集中采购中心负责指导所辖企业的长协及现货燃料采购、计划调运。

（2）公司燃料集中采购中心负责所辖区内资源和运力的协调和落实工作，协助公司完成年度煤炭订货会。

（3）公司燃料集中采购中心根据燃料市场行情，电量计划，库存情况，各矿点煤质和各供应商情况提报年度（月度）燃料采购计划，对公司所辖企业燃料资金计划进行汇总，由公司相关领导审核。月度燃料采购计划审核通过后每月15日提前签入公司集中支付系统，报公司审批，根据公司审批的指导意见进行修改，作为月度采购最终计划上报公司。

（4）燃料临时采购计划（临购计划）实行逐级审批制度，由公司燃商部负责人、相关领导签字后报公司进行批复，报公司审核批准。

（5）燃料合同的执行工作以公司燃商部为主，负责落实长协合同煤和市场煤的兑现，协调矿、路、运关系，做到燃料均衡入厂，保证电厂发电所需燃料。

（6）所辖企业负责配合公司做好区域内资源开发项目的相关工作。

3.燃料采购及合同管理

（1）跨区域长协合同，由公司签订，公司、电厂执行。

（2）长协合同，由公司、电厂主导、定价报股份公司批准审核后，公司签订。公司、电厂执行。

（3）省内长协合同，公司、电厂主导定价，在公司指导下，公司签订。公司、电厂执行。

（4）月度现货采购合同，由公司、电厂主导定价，公司签订。公司、电厂执行。

（5）月度竞价采购合同，每月电厂根据自身生产情况、考虑安全生产因素提出现货竞价需求，经公司燃料竞价采购工作小组讨论通过后上报公司批复，在华能燃料交易网站公布，经燃料采购领导小组评标审定后发布中标单位，签订月度竞价采购合同，由公司签订。公司、电厂执行。

（6）严格控制燃料采购合同价格，是完成利润指标的重要环节。根据公司下达的燃料承包指标，公司燃商部集中采购中心及所辖企业要做好本年度燃料采购指标预测工作。

（7）燃料采购合同价格要严格管理，建立集体审批和内部约束的机制，要认真研究本地区燃料市场行情，制定对策。采购中心和所辖企业的燃料供应部门应根据市场情况及时析、预测，提出燃料采购建议。

（8）燃料采购合同价格以公司综合效益为衡量标准，以燃料采购标煤单价为主，考虑锅炉燃烧效率，以此来制定煤炭的发热量、硫等指标的考核。

（9）每月或季度燃料长协合同价格的变更需公司发起，审批通过后报公司审批。

（10）燃料采购除去长协合同外的现货采购，部采用竞价采购的形式完成。每月所辖企业根据自身的生产情况，考虑安全生产稳定的因素，提出现货采购竞价需求，经过公司燃料竞价采购工作小组讨论通过后，在华能燃料交易网站公布。

（11）竞价采购的结果是通过公司燃料竞价采购工作小组对网上投标单位进行评标，向燃料领导小组推荐中标单位，经过燃料领导小组审定后确定中标单位，并在华能燃料交易网站发布中标单位。

4.燃料集中调运管理

（1）公司对所辖企业实行“集中调运”的管控模式。

（2）集中采购中心依据月度采购计划，跟踪电厂燃料库存和可用天数，及时协调供应商与铁路、公路运力，督促其做好请车、查定、追加、核减等调运相关计划协调工作。

（3）集中采购中心根据电厂燃料计划执行情况，指导协调所辖电厂的调运工作安排。跟踪市场煤炭价格走势、煤源产地生产情况，及时制定市场策略，及时调整库存结构和调运计划。

（4）集中采购中心督促电厂认真执行月度采购计划，如厂内遇特殊情况需做局部变更，须提前上报公司，经公司同意后，按程序进行调整，同时做好供方及运输方的计划衔接及解释工作。

（5）各电厂做好催交催运工作，跟踪装车的数量和质量，并做好接卸，及时与发运站、收货站协调装卸车安排，减少延时费用。

（6）为保障燃料安全稳定供应，公司及电厂须制定并每年修订燃料管理应急预案，燃料调运发生异常或供应短缺时，按照预案要求严格执行相关应急措施。

5.燃料结算管理

（1）公司实行统一结算，对每一笔燃料费用的结算都要通过燃料统一结算软件系统。按照要求进行逐级审批，严格按照软件管理程序和管理权限进行操作。

（2）燃料结算工作内容：煤款结算、油款结算、车运费以及与燃料有关的费用结算。

（3）付款前由公司集中采购中心发起，并由所辖企业附数量过衡单、收料单、结算单、化验单、煤质商务处理报告、发票，上报公司办理结算手续。

（4）供应商因铁路运输货票开票过迟等原因申请预结算，需由公司集中采购中心提报预结算申请，公司批准后，再办理预结算手续。

（5）只能对公司批准给予预付款供应商或合同明确约定的供应商支付燃料预付款。供应商要求预付燃料煤款时，公司集中采购中心根据合同、付款通知单填写预付款申请单，报公司批准后，方可办理预付款手续。

（6）公司负责对所辖电厂的结算付款情况进行监督管理。

（7）月末已入库，但尚未结算入账的燃料，应作暂估入库处理。发票已到但尚未结算的燃料按发票金额、单价进行暂估，发票未到的燃料按合同单价进行暂估。

3.4 华能集团煤炭集中采购管理的现状和问题

3.4.1 华能集团煤炭集中采购管理的现状

3.4.2 华能集团煤炭集中采购管理的问题

1.煤炭集中采购管理的机制不健全

当前华能集团对于煤炭集中采购管理还仍然处于较为传统性质的认识管理阶段上，还多时候对于煤炭集中采购管理是在华能集团的高层领导当中一手操办形成的，这就导致了现在华能集团的煤炭集中采购管理当中尚未能够形成相对健全的规范性制度，使得华能集团的煤炭集中采购管理过程中是无章可循的程度出现，并且是现在华能集团在煤炭集中采购管理过程中更多是带着感情色彩或者是个人主义在进行关于华能集团的煤炭集中采购管理，没有能够将华能集团的利益看做最大化的程度上进而进行煤炭集中采购管理。

2.采购人员的素质较低

由于华能集团因为其自身的经营规模比较大，华能集团的自身经营运作体系是较为庞大，也正是受到华能集团的运作体系较为庞大等原因的影响，导致了华能集团的采购人员的综合素质能力比较低，专业技能也是比较差，使得华能集团的煤炭集中采购管理工作无法能够得到有效地开展，并且由于华能集团的煤炭集中采购管理是需要专业技能和专业素质较强的采购人员参与其中才行，但是由于华能集团的采购人员众的高学历、高智商的人才较为稀少，导致了华能集团的煤炭集中采购管理工作较为滞后，特别是华能集团的采购人员的实际工作能力有一定程度，导致了很多在煤炭集中采购管理岗位的人员不能够较好地适应到其现在所处的工作岗位需要上，这就也是使得华能集团的煤炭集中采购管理工作无法能够有效地跟上华能集团的发展步伐需要，即使是现在华能集团的采购人员中有少量的员工综合素质、专业素质都是属于较高的，但是由于所能够发挥的空间有限，导致了采购人员的能力受到限制和浪费的现象出现。

3.对煤炭集中采购管理的监管较微小

虽然现在华能集团已经是在华能集团的内部已经建立起了一套相对可行性的煤炭集中采购管理监督管理体系以及煤炭集中采购管理考核体系，但是这仅仅是华能集团在煤炭集中采购管理的监督管理方面的微观方面范畴，这无法能够与华能集团的经济发展对煤炭集中采购管理需求的实际要求上面，这样就不利于煤炭集中采购管理在华能集团的横向发展，更加是不利于煤炭集中采购管理在华能集团的纵向发展，也不利于华能集团在开展下一步煤炭集中采购管理工作方面的相关论证，导致了华能集团的煤炭集中采购管理是无证可论的状态出现。

4.煤炭集中采购管理被忽略

华能集团的采购人员对于华能集团煤炭集中采购管理质量的认识比较薄弱，认为华能集团的煤炭集中采购管理工作对华能集团开展的业务的影响可有可无的，这对于现在华能集团现行发展的重要性并不是很重要，但是实际上华能集团的煤炭集中采购管理对于华能集团的发展是有着举足轻重的作用。由于现在华能集团在招聘的采购人员的力度较小，所以导致华能集团的煤炭集中采购管理岗位的采购人员比较少，而华能集团煤炭集中采购管理工作任务比较繁重，满足不了当前华能集团对煤炭集中采购管理工作的需求，这就使得了华能集团的采购人员在一定程度上忽视了华能集团的煤炭集中采购管理质量，在华能集团进行煤炭集中采购管理前期的调查手段相对较为单一、调查内容不齐全，没有能够抓住华能集团的煤炭集中采购管理工作的重点，这就使得了华能集团煤炭集中采购管理工作实施计划就缺乏操作性以及针对性不强等问题。

3.4.3 华能集团煤炭集中采购管理问题形成原因分析

1.煤炭集中采购管理的机制还没形成

现在华能集团关于煤炭集中采购管理的配制手段比较薄弱，形不成较为合理化华能集团煤炭集中采购管理机制，这会对于华能集团煤炭集中采购管理制度化带来诸多不便之处，也就难以做到在华能集团的煤炭集中采购管理当中公平、公正、公开地进行，也就进一步地影响到了华能集团的发展以及创新，并且在华能集团的煤炭集中采购管理当中往往更多是因人而进行，并不是根据到制度所规定的情形进行煤炭集中采购管理，所以导致现在华能集团的煤炭集中采购管理普遍低存在情大于法的现象存在。

2.采购人员培训较少

受到华能集团的自身条件的各种问题所限制，使得了现在华能集团对于采购人员的人才引进幅度占比例并不高，所以现在华能集团的采购人员当中的高素质人才仍然较少，即使有一些采购人员是科班出身的但是其本身并不具备这较高的煤炭集中采购管理专业素质，使得了华能集团的煤炭集中采购管理工作一直处于落后的状态，并且由于难以引进采购管理人才成为了华能集团的自身发展以及煤炭集中采购管理工作的瓶颈，让华能集团的煤炭集中采购管理工作无法能够有效地为华能集团的经济发展进行服务。在华能集团吸引不了高素质的采购管理人才进入到华能集团工作的时候，那么华能集团必须要建立起自身的关于煤炭集中采购管理的人才培养工作机制，但是现在华能集团关于煤炭集中采购管理的培训机会较少，很多华能集团的采购人员的培训几率非常少，这样就导致了华能集团忽视了对自身采购人员的培训，也就让采购人员的专业素质和综合素质难以上身，使得华能集团的发展层次也跟着难以上升。

3.对煤炭集中采购管理的监督管理不到位

现在华能集团对于煤炭集中采购管理的监督管理工作都是开展事后监督管理工作，这就导致了现在华能集团关于煤炭集中采购管理的监督管理工作都是事后控制，对于煤炭集中采购管理的监督管理工作事前控制以及事中控制都是相对性地缺乏，这就进一步影响了华能集团在煤炭集中采购管理方面工作是缺乏全面性地开展，并且是由于现在华能集团在煤炭集中采购管理的监督管理工作中仅仅是事后控制的方式，使得了现在煤炭集中采购管理的监督工作与实际工作是出现脱轨的现象，这样让华能集团的煤炭集中采购管理监督管理作用很难地发挥出应有的效果以及作用，也就很难地再去整合到整体性优势发挥出煤炭集中采购管理的有效作用，并且由于华能集团对煤炭集中采购管理监督管理工作不到位让煤炭集中采购管理相关工作的问题是随之增加。

4.煤炭集中采购管理在华能集团重要性被忽视

华能集团的高层领导关于煤炭集中采购管理都是普遍低，导致在实际上这是对煤炭集中采购管理的不重视。虽然现在华能集团是能够积极地开展煤炭集中采购管理工作，由于现在华能集团对于关于煤炭集中采购管理在意识上还是有着较大的认识偏差，也使得了华能集团在对于煤炭集中采购管理是始终地走不出不重视的怪圈，也是使得华能集团始终无法通过煤炭集中采购管理进而提高到企业的经济效益，同时华能集团对于煤炭集中采购管理存在片面地认识这样在无形之中制约了华能集团的发展步伐，让华能集团无法与国内外同行业的企业产生竞争优势，加上华能集团的一些企业高层领导认为虽然煤炭集中采购管理是能够进一步地提高到煤炭集中采购质量，但是认为现在华能集团所开展煤炭集中采购管理工作的产生经济效益还不能够完全地弥补煤炭集中采购管理成本，因此华能集团一些企业高层领导不希望是能够通过煤炭集中采购管理来解决到目前华能集团发展的问题。

第四章 华能集团煤炭集中采购管理优化路径选择

4.1 健全采购管理的职能

华能集团要编制出关于煤炭集中采购管理人员的岗位说明书，明确煤炭集中采购管理的岗位责任、权利、义务等，让煤炭集中采购管理人员都能够知道煤炭集中采购管理岗位的说明书内容，从而能够更好地了解到本岗位的责任、权利、义务等，同时要加强到煤炭集中采购管理的日常监督考核工作，规范到煤炭集中采购管理岗位人员的日常行为规范。

4.2 完善供应商管理体系

4.2.1 建立完善的煤炭供应商评审制度

煤炭供应商的选择在华能集团供应链管理中显得尤为重要，煤炭供应商处于华能集团煤炭整条供应链的最前端的一个部分，选择一个正确的煤炭供应商则决定了的煤炭产品的质量，价格，交货周期等多项因素，这些因素直接影响着最终华能集团的电力产量。因此，选择一个合格的煤炭供应商来进行长期的战略合作对华能集团的优势有着不言而喻的作用。那么怎样选择一个优秀的煤炭供应商，成为一个重要抉择，华能集团可以采用招投标的方式选择煤炭供应商，可以制定一个煤炭供应商评估表对现有煤炭供应商进行筛选。以煤炭供应商评估表为例，先列出自己认为煤炭供应商应该做到的服务点，例如产品质量，交货时间，订单确认时间等等。主要流程可以分成以下三个阶段：

1.进入评估

首先华能集团可以根据不同的煤炭供应商的特点来对煤炭供应商进行分类，如在合作时长方面可分为长期、短期、一次性合作；供应价格方面可以根据性价比的高中低来排序；风险方面也可分为高风险和低风险之分。随后华能集团以这些分类来衡量煤炭供应商在华能集团供应链的地位。

2.维持评估

在评估阶段，华能集团需要在合作时间内对煤炭供应商进行考察。在考察时间内根据华能集团自身制定的评估表对煤炭供应商进行打分，高分的煤炭供应商可以谋求更长远的战略合作，对于评分低的煤炭供应商则选择淘汰，对于处于中间地位的煤炭供应商而华能集团又有继续合作意愿的，可以适当延长考察时间进行选择。评估表的内容主要可以从交货期、产品质量、其公司运行状况等方面考察。

3.淘汰评估

通过维持评估阶段所列出不符合或华能集团预期的煤炭供应商进行淘汰评估，这个不仅可以从绩效评估过程中得到结论。在实际业务操作操作中，业务员可已明显对经常延期交期，良品率低，售后服务态度差，以及订单响应速度慢的煤炭供应商可以优先列入淘汰评估。另一种情况是华能集团经营不善导致破产，资金周转出现问题的此类煤炭供应商可以直接淘汰。

4.2.2 采用供应链采购管理

采购供应链管理主要是以采购产品为基础，根据标准的定价订货流程，使得供货方和煤炭供应商的业务关系得已建立，并在此基础上逐步改进，最终形成一个良好的煤炭供应商群体。当然，华能集团也可以并通过招投标的方式实现采购业务，这种方式可以大幅度降低采购产品价格的同时提高产品质量和服务质量。

采购供应链管理模式的主要特点为：采购方式是订单驱动，用户需求订单驱动生产订单，制造订单生成采购订单，采购订单再驱动煤炭供应商，这种供产销过程的形式，做用户需求的及时响应，大大降低了采购和库存成本，提高现金流速度。采购方与煤炭供应商应当共享各自的市场信息，及时与生产计划制定部门进行沟通，同步修正和反馈信息，使买家能够面对市场变化时，能够更及时更准确地做出反应。由于买方与煤炭供应商之间的战略合作关系，双方在买卖时大大简化了交易步骤，合同的签订可以不用进行反复的谈判，从而大幅度提高煤炭供应商供货质量，并缩短了交货期，消除了非增值的工作流程。

传统采购管理模式与供应链管理模式主要区别如下：

表1 传统采购管理与供应链采购管理的区别

4.3 改进集中采购的流程

在华能集团煤炭供应链的运行过程中，华能集团煤炭供应链信息系统的步骤可以简单归纳为以下几个环节：第一，实现华能集团内部信息的互相交流。华能集团在信息化系统实施的过程中，需要把原来相对分散的部门数据信息有机地连接起来，提高实现信息共享的效率。关键在于，内部信息处理系统以互联网为基础，从而实现与华能集团外部信息流的和谐融合与交流；第二，实现华能集团外部信息的交换。在信息系统管理中，华能集团可以强化各类煤炭供应商之间的交流和控制，通过计算机网络不论是不同的分支机构还是不同地域的合作伙伴都可以对重要客户的主要信息进行收集和访问，从而实现售前、中、后各个时期的能够提供更好的服务；第三，各类信息系统的集成。它是一个集成的供应链操作软件，通过互联网技术，在华能集团内部实现不同环节之间的信息交换。

4.4 建立采购管理的系统

下面以SAP系统为例，分析ERP管理系统在供应链管理方面实现了重大作用。

SAP简称“Systems Applications and Products in Data Processing”，是SAP公司可以为华能集团煤炭集中管理解决方案而设计的一款ERP软件，目前在同类软件中全世界排名第一。它可以涵盖了一个华能集团所需的所有部门管理，包括人力资源管理、库存管理、财务管理、采购管理、销售管理等。主要涉及模块如下图所示：

图1 SAP系统设计在涉及的模块

SAP系统在供应链管理中所表现出的优势可具体表现在以下几个方面

4.4.1 减少了各部门因为沟通原因造成的不必要问题

一般大型销售部门与库存部门是分开的，如果业务员想了解库存情况，不必打电话或者亲自到仓库验收，只需要在系统中输入物料号，可以清楚地知道该商品库存，当月销售额，往年库存量等等。减少了业务流程的时间

4.4.2 可以快速调整产品的订货需求

采购部在订货时可以通过SAP系统，了解到该商品在建物料时所选择的物料需求计划，随后根据系统中此物料之前的订货量，订货周期和退货记录，分析做出更改符合当前情况的物料需求计划，避免因为部门之间沟通不及时，导致采购人员多订，少订等意外情况。

4.4.3 加快煤炭供应商之间的响应速度

SAP系统不仅仅局限于华能集团内部操作，合作供应商也可以通过该系统平台来了解货物的供应情况。当然会受制于一些权限来保证华能集团的隐秘政策。当华能集团下发订单时，供应商可以快速响应，了解到华能集团所需产品数量，交货时间，交货地点等等。当供应商发货完毕后，华能集团和供应商都可以查询到订单信息，产品物流动态等等。

因此，SAP系统的各项功能模块使得华能集团管理越来越趋向于数据化，科学的管理办法大大减少了订单处理的流程，简化了采购流程，增加了采购数据分析以及供应商评估的参考等等，减少了很多人为失误造成的不必要损失。

4.5 建设专业化采购队伍

4.5.1 创新采购人员培训效果评估体系

完整的采购人员培训必须要包括到采购人员培训前的准备阶段、采购人员培训中的实施阶段以及采购人员培训后的评估阶段，因此华能集团必须要根据到自身企业的实际情况创新采购人员培训效果评估体系，特别作为华能集团是一个封闭性较强的信息循环系统中，采购人员培训的反馈环节必然是开展采购人员培训工作当中必不可少的环节，所以华能集团必须要建立起自身的有效性较强的采购人员培训效果评估体系。华能集团可以根据到自身采购人员培训的实际情况，可以选择和综合利用定型采购人员培训效果评估、个体采购人员培训效果评估、观察采购人员培训效果评估、目标采购人员培训效果评估、定量采购人员培训效果评估、绩效采购人员培训效果评估、动态采购人员培训效果评估、问卷采购人员培训效果评估、访问采购人员培训效果评估等相关的采购人员培训效果评估办法，这样才能够促使到华能集团在收集到采购人员对于培训工作当中的感受以及看法，获知采购人员在参加培训当中之后所能够掌握的培训知识是否能够在工作当中使用，评估到采购人员能够将培训的知识点在实际工作当中是否积极地发挥出其应有的作用。并且华能集团创新采购人员培训效果评估体系还能够总结到采购人员培训当中的不足以及经验，也为华能集团在开展下一步采购人员培训工作夯实基础，也能够为在下一步开展有针对性的采购人员培训而提供方向，从而促进到采购人员在未来开展工作当中将培训知识真正地学以致用。

4.5.2 完善激励机制促进采购人员参加培训

华能集团想要更好地促进到采购人员参与到华能集团所组织的培训当中，那么华能集团必须要积极地建立起采购人员培训激励制度，以激励制度促进到采购人员积极地参与华能集团所组织的相关培训当中，因为采购人员不愿意参加到华能集团所组织的培训，那么无论华能集团所组织的培训计划是多么完美都无法能够使得采购人员积极地参与到其中，并且也会对于华能集团所组织的培训是敷衍了事，甚至是出现逃训的事情出现，所以华能集团要根据到自身的实际情况以及当前华能集团采购人员所参加培训的情况制定出符合华能集团自身的采购人员培训激励制度，以采购人员培训激励制度促进到华能集团的采购人员能够积极地参与到培训当中，并且建立完善的采购人员培训激励制度还能够让采购人员在参加培训的前期、中期、后期都能够会表现出较好的情况，而且在采购人员参加培训结束之后由于有采购人员培训激励制度会使得采购人员培训的效果有着明显性的改变，从而使得采购人员能够将培训知识积极地运用到实际工作当中，促进到工作的实效增长以使得华能集团的经济效益获得增长。并且，华能集团可以将采购人员培训激励制度与采购人员的薪酬架构进行相结合，让采购人员的薪酬架构能够与采购人员培训激励相挂钩，将采购人员培训纳入到季度、年度等的绩效考核工作当中，这样让采购人员能够获得参加培训的动力，会主动地参加到华能集团所组织的相关培训工作，也能够使得采购人员在参加培训中由强制参加培训变成自愿参加培训。

4.5.3 建立健全采购人员培训机制

华能集团在开展采购人员培训过程中必须要要不断地深入探索符合采购人员特点的教学方式以及培训模式，积极地改变以往华能集团的采购人员培训当中的讲座式培训，要采取案例式培训、实操式培训、课堂式培训、研讨式培训等多种培训方式相结合，真正地做到因材施教。同时，华能集团要建立健全采购人员培训的机制，根据到华能集团的一线业务类人采购人员作实际以及发展情况，建立起多样化的培训模式，加快建设现代化网络培训的速度，从而能够进一步地满足到采购人员在参加培训的自主性、个性化等培训学习需求，并且在采购人员培训机制当中要积极地将培训与采购人员的薪酬、职位晋升等进行相结合，建立起详细的采购人员培训档案制度，将采购人员所参加培训的情况都记录在当，并且在档案中根据到采购人员参加培训的考核之后增加报酬或者职业晋升，这样能够使得采购人员能够积极地参与培训，也能够提高到采购人员培训的质量以及效果。并且华能集团要将采购人员培训计划纳入到年度工作年度计划当中，根据到华能集团的短期发展计划以及长期发展机会进行制定或者修订采购人员的培训计划，使得采购人员培训计划与华能集团的发展是能够一致性，在采购人员培训计划制定的过程中要实行岗前培训、在岗培训以及脱产培训的计划，这样能够让采购人员在职业发展生涯当中是可以全面地提升自身的综合素质能力，也使得华能集团的发展获得进一步地提高。

4.6 强化供应链管理能力

华能集团必须要要健全煤炭集中采购管理的监督管理体系，加大对煤炭集中采购管理的监督管理力度，从监督、督查等方面开始全面地落实到监督管理工作，并且在落实到监督管理工作的过程中必须要要实现煤炭集中采购管理的监督管理工作的规范化、程序化、科学化、专业化的重要性保证，也是进一步地提高煤炭集中采购管理工作实施的有效保障措施，其中在煤炭集中采购管理的监督管理工作当中要定期或不定期地深入到煤炭集中采购管理岗位中开展监督管理，同时要加强煤炭集中采购管理的监督管理考核机制，这样才能够进一步地保证到华能集团的煤炭集中采购管理管理工作的有效实施。

第五章 华能集团煤炭集中采购管理优化对策及实施办法

5.1 高层重视集中采购管理

要想使得华能集团煤炭的集中采购管理工作能够获得进一步地发展，那么就必须要进一步地提高到华能集团相关高层领导对于煤炭集中采购管理的全面性认识，因为也只有提高到华能集团相关高层领导对于煤炭集中采购管理工作的高度认识，这样才能够保证到煤炭集中采购管理在华能集团的顺利实施，因为煤炭集中采购管理工作的实施是关乎到华能集团的未来发展，因此华能集团的相关高层领导对于煤炭集中采购管理的认识程度不高，那么必然会导致煤炭集中采购管理工作在华能集团内无法顺利实施，也就是无法能够提高到煤炭集中采购管理的效率，所以必须要提高到华能集团相关高层领导对于煤炭集中采购管理的认识，将煤炭集中采购管理的相关工作从上到下全面地贯彻。

5.2 完善集中采购管理制度

5.2.1 完善煤炭集中采购管理机制

华能集团必须要通过规章制度的建立，进一步地优化煤炭集中采购管理的架构、增强煤炭集中采购管理的功能，从而进一步地明确到华能集团煤炭集中采购组成机制，只有这样才能够进一步地提高华能集团煤炭集中采购管理的效率。并且完善煤炭集中采购管理机制，进一步地统一到煤炭集中采购管理的行为规范，对华能集团的发展有利于强化集中采购管理，从而促进到华能集团的健康发展，而且制定完善的华能集团煤炭集中采购管理机制，完善煤炭集中采购管理的制度，制定出具有华能集团特色的煤炭集中采购管理规范，这样能够促使到华能集团以便开展好煤炭集中采购管理的工作。

5.2.2 引进先进的煤炭集中采购管理机制

引进先进的煤炭集中采购管理机制，是进一步地推动华能集团的煤炭集中采购管理工作改革，而煤炭集中采购管理的组成是华能集团的煤炭集中采购管理机制中最主要的因素，也是进一步地充分发挥出华能集团的煤炭集中采购管理优势作用的有效保证。所以华能集团必须要积极地引进先进的煤炭集中采购管理机制，积极地参考国内外各大企业关于集中采购管理的工作经验，从而进行有效地整合发挥出华能集团的煤炭集中采购管理的应有作用，因为从某种意义上讲，引进先进的煤炭集中采购管理机制是能够有效地衡量到采购管理对于华能集团的贡献高低的重要方法和方式，也是华能集团对于采购管理在华能集团中作用的一把标杆尺。

5.3 加大采购人员考核力度

华能集团必须要要健全薪酬成本的监督管理体系，加大对薪酬成本的监督管理力度，从监督、督查等方面开始全面地落实到监督管理工作，并且在落实到监督管理工作的过程中必须要要实现薪酬成本的监督管理工作的规范化、程序化、科学化、专业化的重要性保证，也是进一步地提高薪酬成本工作实施的有效保障措施，其中在薪酬成本的监督管理工作当中要定期或不定期地深入到薪酬成本设计管理岗位中开展监督管理，同时要加强薪酬成本的监督管理考核机制，这样才能够进一步地保证到华能集团的薪酬成本管理工作的有效实施。

考核是对一个采购人员的能力的肯定以及通过采购人员能力的提升而给予的一定奖励。由于在薪酬管理设计中出现的一些不科学的考核，常常发生“看人不看事”的现象。因此，对于薪酬管理设计上很有必要建立起科学的考核制度，来完善该体系。根据莱本斯坦的效率工资理论，工资率的提高将导致工人生产率的提高，有效劳动的单位成本反而可能降低。从而得出工资增减与利润不直接相关的结论。笔者提出以下设计方案：

5.3.1 设立绩效考核小组

对于领导者，首先要树立其公平的考核意识；然后设计绩效考核方案，建立计划和目标管理的工作方法；其次采用科学的考评方法，以计划目标位基础，将定量分析与定性分析相结合，针对制定的规范的指标来进行评价。比如可将评价标准分为5级，分别为出色、优良、常态、需要改进和不良，并对每一等级的评价进行详细说明。

首先，设立绩效考核小组。为加强华能集团绩效考核工作，华能集团成立绩效考核委员会，主要的职责是对采购人员绩效考核的组织。

主任：华能集团正职领导（总经理）

副主任：华能集团其他领导班子成员

成员：人力资源部、党群工作部、管理运营部、工会主席、采购部、财务部、规划发展部等部门。

针对于绩效考核委员会来说，绩效考核小组是其中的核心，其功能是对绩效考核的日常工作进行管理。其中，绩效考核小组归属于华能集团的人力资源部门所管理。华能集团绩效考核委员会职责如下：负责华能集团绩效考核工作的组织和领导；负责绩效考核管理以及相关制度的审批、修改等流程；负责华能集团绩效考核的最终评定；负责受理被考核单位、部门和被考核人员的考核申诉及其它相关问题。华能集团绩效考核小组是华能集团绩效考核工作的执行机构，具体职责包括：负责制定科学合理的华能集团采购人员的考核合同，确定绩效指标及其标准；调整和修订华能集团绩效考体系；对整个培训和考核机制进行规范，使采购人员了解考核办法，并指导采购人员进行绩效改进；针对于这个周期内的组织和目标进行相应的设定和管理；组织考核并对采购人员考核流程进行全面的监管，避免不规范行为的发生，同时也起到一定的规范作用；收集与考核指标具有联系的信息，对考核指标进行统计；建立健全考核档案，并作为岗位、目标以及薪酬调动等方面的重要参考。接收单位以及相关部门的考核申诉，将其落实到实际的调查中来。其他部门则负责配合考核工作。

5.3.2 绩效考核方式和内容

1.考核方式

华能集团应采取两级考核方式，第一级是考核团队（部门），第二是考核个人（采购人员）。部门考核依据不同指标采用多主体绩效考核方式进行。采购人员绩效考核又分为部门负责人和其他采购人员考核，华能集团部门负责人采用自评与委员会评估相结合的方式进行；其他采购人员考核由岗位服务对象进行，部门负责人进行归总和审核，同时采用百分制和强制排序的方法进行绩效考核系数的确定，并与采购人员绩效工资挂钩。

配合华能集团两级考核，采购人员绩效工资也做两级分配，第一级由华能集团将绩效工资总额在部门间进行分配，部门绩效工资总额根据部门绩效工资标准总额、部门绩效考核等级和华能集团效益确定。第二级由部门依据对采购人员的绩效考核在部门内部采购人员间进行分配。而且，华能集团还根据采购人员的绩效考核结果，采取了相应的绩效改善和沟通、申诉、末位警告及淘汰机制，以给予采购人员业绩改进的机会和增强采购人员的危机意识。

2.考核内容

考核指标评价标准由警戒标准、基本标准、理想标准三个部分组成，考核小组根据采购人员的工作职责、工作完成难易程度、工作完成效率等方面与该单位、部门确定警戒标准、基本标准、理想标准。

绩效考核采用百分制评分，考核小组根据各机关部门的指标及权重确定各指标的计分方法，年终考核时由相关部门提供考核数据，考核小组根据计分方法和完成情况进行计分。

为鼓励采购人员创新，设置特别加分项，由考核小组根据采购人员工作与部门商讨确定，并确定其得分标准及得分上限，如获得省级政府通报表彰、获得市级政府通报表彰等特别加分项。

为惩罚重大管理过失，设置特别减分项，由考核小组根据采购人员工作与部门商讨确定，并确定其减分标准及减分上限，如发生安全事故、采购人员重大违纪、导致企业重大损失等。

考核小组对采购人员年度管理绩效评分统计汇总后，根据采购人员考核评分，按照降序排列。其中：1-5名考核结果为“优秀”，6-10名考核结果为“良好”，其他排名考核结果为“合格”，特别情况下对排名较后的单位或部门考核结果可评定为“不合格”。在对采购人员进行考核后，有绩效考核委员会来对结果进行处理。考核结果运用：之所以是对采购人员进行考核，以根本原因是作为后期职位晋升、奖金发放、培训学习以及基本工资调整的标。

5.3.3 绩效考核的实施

每次年度考核结束后，人力资源部协助考核小组召开绩效考核总结表彰会，并兑现考核奖励与惩罚。

1.部门考核结果与部门采购人员薪酬挂钩

第一，部门年度考核结果 1-5 名，授予部门年度“优秀管理奖”，部门中层在执行《华能集团薪酬管理及综合绩效考核实施办法》基础上增加“基本薪酬 20%”的奖励，一次性发放；部门采购人员享受“年度岗位工资总额 20%”的奖励，但个人具体情况由部门负责人根据采购人员个人考核情况进行二次分配而定。第二，部门年度考核结果 6-10 名，授予部门年度“良好管理奖”，部门中层在执行《华能集团中层管理者薪酬管理及综合绩效考核实施办法》基础上增加“基本薪酬10%”的奖励，一次性发放；部门采购人员享受“年度岗位工资总额 10%”的奖励，但个人具体情况由部门负责人根据采购人员个人考核情况进行二次分配而定。第三，部门年度考核结果为 60 分以下或重大事件导致部门考核“不合格”的部门，部门中层只发绩效工资的 80%，部门采购人员只发放年终绩效工资的80%。

2.部门考核结果与部门采购人员评优评先挂钩

年度考核为优秀的管理部门，采购人员年度推优评先确保该部门一个指标。

3.部门考核结果与采购人员职位晋升挂钩

党群工作部根据华能集团人力资源规划提出职位晋升计划，部门连续三年考核前五名，部门负责人、部分采购人员列为组织提拨录用的考察或交流对象。由党群工作部对职位晋升候选人进行能力测试和综合评价，为华能集团领导做出职位晋升决策提供依据。

4.部门考核结果与采购人员培训挂钩

人力资源部根据采购人员的考核结果及其考核结果分析，制定出旨在提高绩效的培训计划，有外出学习培训计划时，在同等条件下优先给予先进部门采购人员机会。

5.3.4 绩效考核调整

由于内外部环境因素的变化，华能集团年度发展策略可能在年中进行调整，相应的各分华能集团、部门及采购人员的绩效指标也应进行相应的调整。调整过程中需要对以下内外部关键信息进行收集及分析：

1.外部信息

（1）政治/政策因素，包括国家相关政策、区域规划政策等；

（2）经济/市场因素，包括消费市场、经济环境等；

（3）竞争对手因素，包括竞争对手的举措和影响等；

（4）客户因素，包括客户需求等。

2.内部信息

（1）资源因素，包括人力资源、资金等；

（2）工作流程因素，包括集团、华能集团、部门的流程和授权等；

（3）知识技能因素，包括营销能力、公关能力、安全管理等；

（4）奖励因素，包括薪酬和激励等；

（5）其他因素，例如指标或目标值设置不合理等。

5.3.5 绩效考核辅导与回顾

绩效辅导是上下级对绩效计划的执行过程进行跟踪管理的过程，它是保证绩效计划得以落实和完成的重要过程，也是绩效管理不同于绩效考核的重要区别所在。

绩效辅导是贯穿于日常管理的一项工作，各级管理人员可以通过两个流程来完成绩效指导工作：日常辅导流程和绩效定期回顾流程。同时，企业可以通过指标的动态调整，保证绩效计划在应用中的灵活性。

1.日常辅导

日常辅导流程可以被反复使用，它可以在一个绩效周期中的任何时候启动。日常辅导可以分为三类：

（1）具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的采购人员，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分解成详细的步骤进行传授并跟踪完成情况；对于工作能力比较缺乏的采购人员，上级领导需要给予详细的工作指导，或者委托其他更资深的采购人员对其进行指导；

（2）方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的采购人员给予适当的点拨及大方向指引；

（3）鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进其更好地实现绩效目标。

2.定期回顾

定期回顾的目的与日常辅导是相同的。日常辅导是经常发生的流程，是一种日常管理行为，而定期回顾可以理解为是一次较正式的跟踪指导，是整个企业从上到下的一次系统的、全员的绩效辅导，其目的是保证采购人员绩效达成没有偏离年初绩效计划，从而保证华能集团、各分子公司及各部门的运营均处于良性状态。

在进行定期回顾中，上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属取得成功。而且，绩效回顾不是绩效考核，它对采购人员的绩效结果不产生影响。

5.4 建立采购无缝衔接机制

引进先进无缝衔接机制的煤炭集中采购管理机制能够确保到华能集团的采购管理处置机制的保证，必须要加快地引进先进煤炭集中采购无缝衔接机制，尽快地解决目前华能集团的煤炭集中采购无缝衔接机制中所面临的瓶颈问题，从而促进到华能集团的煤炭集中采购管理的制度化和规范化。

第六章 结论

6.1 主要结论

根据对华能集团煤炭集中采购管理模式进行深入地研究，从而发现了华能集团煤炭集中采购管理模式是做得很充分，但是华能集团煤炭集中采购管理模式过程中仍然是存在着一些不可忽视性的问题，在文中根据到华能集团煤炭集中采购管理模式过程中存在的问题并提出建议与对策，但是发现华能集团煤炭集中采购管理模式这一块仍然是需要加大力气。本文研究得出以下结论：

1.华能集团煤炭集中采购管理模式过程中存在着诸多问题，这些问题已经是严重地影响到了华能集团煤炭集中采购管理，这就急需亟待进行深度优化。研究发现，目前华能集团煤炭集中采购管理模式过程中存在的主要问题包括了：（1）煤炭集中采购管理的机制不健全；（2）采购人员的素质较低；（3）对煤炭集中采购管理的监督管理不到位；（4）煤炭集中采购管理在华能集团重要性被忽视等，这就严重地制约了华能集团煤炭集中采购管理。

2.华能集团煤炭集中采购管理模式优化的实施需要多从方面进行全方位保障，这是确保到了华能集团能够有效地基于煤炭集中采购管理。主要包含到：（1）健全采购管理的职能；（2）完善供应商管理体系；（3）改进集中采购的流程；（4）建立采购管理的系统；（5）建设专业化采购队伍；（6）强化供应链管理能力。

6.2 研究展望

伟大的思想家、政治家卡尔·海因里希·马克思曾经说过：“内因和外因是辩证统一的，而内因起决定作用。”在随着我国的社会经济在不断地高速发展以及是我国电力发展的需求等大背景因素下，煤炭集中采购管理质量高低将会是严重影响华能集团经济发展的稳步向前，煤炭集中采购管理在华能集团经济发展当中拥有这非常重要性的前提基础下，华能集团想要能够更好地做好当前自身的煤炭集中采购管理保障，使得华能集团在基于煤炭集中采购管理保障机制的优势当中得以更好地让华能集团能够平稳、快速地发展，那么华能集团就要必须不断地优化对自身煤炭集中采购管理机制的不断创新和变革，华能集团通过加强与相关专业性部门的协作，积极地与专业部门进行沟通联系，华能集团完善当前打造自身煤炭集中采购管理机制的工作规范，华能集团要积极地高标准地研究当前自身煤炭集中采购管理机制在建立和完善过程中所存在的问题有哪些，从而做好华能集团打造自身煤炭集中采购管理机制的工作，加强华能集团打造自身煤炭集中采购管理机制的力度，让华能集团拥有完善的煤炭集中采购管理机制的成为华能集团日常做好电力发展，从而带华能集团能够是凭借煤炭集中采购管理使得企业经济发展获得进一步发展。

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