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我们相信通过我们的不断努力和追求，一定能够实现与客户的互利共赢！ 第 1 章 绪论
1.1 研究背景及问题的提出
随着经济全球化和信息时代的到来，企业之间的竞争日益激烈。为了提高市场竞争力，很多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，如对组织结构进行调整、企业裁员、组织扁平化等战略管理措施，但是这些措施仅仅改善了企业的经营成本，对企业整体效益影响不大。
在企业中，人力资源是众多资源中最宝贵的。人作为最积极、最活跃的生产力因素，其已成为企业保持和提高竞争优势的关键所在。人员的管理对企业的生存和发展无疑是最重要的，也是最迫切的。一个企业要想真正发展起来，把企业做大做强，在行业竞争中占据一席之地，建立一套科学完整的人事管理制度是十分必要的，只有通过严谨完善的制度管理，企业内部才能形成良性的运营模式，才能适应不断发展的市场竞争环境。
美国经济学家，1992 年诺贝尔经济学奖得主贝克尔曾深刻指出，发达国家资本的 75%以上不再是物质资本，而是人力资本。人力资本是企业的“第一资源”，是企业的核心竞争力，而绩效管理又是人力资源管理的核心。绩效管理对企业的可持续性发展有着举足轻重意义，已成为企业战略管理系统中重要的管理工具和手段。企业推行绩效管理不仅有助于企业实现绩效的可持续性发展，同时也是实现企业战略目标、提升核心竞争力的重要手段。
绩效考核又被叫做绩效考评、绩效评价等，是在考核周期结束时，考核者对照工作目标或者绩效标准，采用科学的考核方法，评价被考核者工作任务完成情况、工作职责履行程度以及被考核者的发展情况，并将评价结果反馈给被考核者的过程。绩效考核作为绩效管理的重心，在企业实现战略目标方面起着至关重要的作用，它是招聘、培训、激励、薪酬等工作的基础，是企业评价员工工作业绩的有效手段，通过它可以使员工明确自己的工作是否达到企业的要求，自己在本企业中处于什么位置，能够为企业创造多大的价值。然而，员工在实际工作中出现各种问题是必然的，作为一个现代企业，通过绩效考核来发现员工的问题也是必要的，因此，有效的绩效考核体系对于企业留住人才、用好人才、吸引人才、实现绩效提升和企业管理改善、提升企业竞争力、创造积极向上和充满凝聚力的组织氛围，具有十分重要的意义，可以更好地实现企业战略目标，
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1.2 研究的目的和意义
国内外关于绩效考核的研究相对较多，但是针对制造型企业的研究较少。本研究将理论与实际结合，通过对 SD 现有的绩效考核体系进行研究，分析其应用过程中存在的问题以及原因，对 SD 考核体系进行优化设计，为 SD 稳健发展提供有效的绩效考核体系。
在制造业企业中，如何管理和评价员工的绩效是人力资源管理的重要课题。不同的企业由于所在行业、企业阶段、企业文化、地域的不同，绩效考核的方法也不同。因此，针对企业实际案例进行的绩效考核研究有着非常重要的运用价值，对那些希望实施有效绩效管理的企业，特别是行业内企业有着重要的借鉴意义。
一套切实可行的绩效考核体系不仅对于个人，而且对于企业，都有着非常重要的意义。
对于个人而言，通过有效的管理方法可以激发个人的潜能，努力地朝着目标奋斗，不断完善行为模式，快速提高绩效，最终实现自己的个人目标。
对于企业，其意义体现在以下几个方面：
（1）提升企业生产效率，快速达成企业战略目标，增加企业竞争力。在企业中人的力量不能忽视，员工的工作行为直接影响到企业的生产成本和经济效益。绩效考核通过设立合理的组织目标和个人目标，给企业和员工发展指明方向。让员工工作起来有动力，充分发挥自己的潜能达成个人目标，同时促进组织目标的实现，组织目标的实现可以更好的改善员工的工作环境的生活质量，让员工感受到身心幸福。真是经过这样的循环，企业的竞争力就会不断提升。
（2）疏通员工职业发展渠道，提升员工工作素养。绩效考核通过对员工进行评价，促进优秀人才脱颖而出，同时淘汰不合适的人员。通过实施绩效考核，为企业员工疏通职业发展渠道，使人力资源满足组织发展的需要。另外，全面的绩效考核可以使员工接收不同人对自己工作的评价，了解自己工作的不足，扬长避短，不断提升工作效率，相应的员工素养得到提升。
（3）对员工工作行为的监督管理。对于企业绩效考核不仅仅是给予员工阶段性的评价结果，更应该重视的是对员工工作阶段性的管理。通过事前制定工作基准，事中跟踪管理，以严谨、公平、科学的态度，对待工作中的每一个环节，有效控制员工工作过程，自然就有会良好的工作结果。绩效考核是为了让员工明确工作任务，增强责任心，不断发掘自己的潜能，最大化提升工作效率。
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第 2 章 绩效考核相关理论概述
2.1绩效考核的基本原则
目前很多企业都在进行绩效考核，但是大部分企业的考核结果并未达到预期的效果。导致这一问题的原因很多，其中至关重要的一点是没有把握绩效考核的原则。进行绩效考核必须遵循以下原则：
（1）战略导向原则
战略导向原则的绩效考核是围绕公司战略目标层层分解，构建覆盖企业生产、服务、市场等多层次的关键绩效指标体系，分层实施战略导向的绩效考核，可以有效促进管理水平的不断提升，推动公司全面发展。将绩效考核与企业战略相结合是确保公司战略目标实现的关键。只有综合考虑，选择性地采用适当的方法和工具，才能促进公司战略落地生根。
（2）明确化、公平化原则
从绩效考核指标的设立和考评方法的选择都必须遵循公开的原则。在考核前进行标准公开的意义在于：可以使员工了解考核的过程，获得员工在考核过程中的支持；可以让员工对于自己在绩效考核中的结果有正确的预期；有效避免了因暗箱操作导致员工不信任考核结果的问题。在落实该原则时需要注意以下几点：
A：通过对员工的工作分析和岗位评价，确定企业对员工的期望和要求，制定出客观的人员绩效考评标准，并将该标准公开的表示和确定下来。这样企业员工的绩效考核体系就具有总体性、全局性的特点，从而成为人力资源管理活动的重要组成部分。
B：将绩效考核公开化，提高透明度，破除神秘感，积极有效推进上下级之间的直接沟通，并把现代考核的根本目的，即能力开发和发展的要求等内容引入人员绩效考核体系之中。引入自我评价机制，通过自我评价，可以在满足个人要求的基础上增进组织目标的实现。
C：根据企业目标不同，分阶段引入考核评价标准和规范，使企业的员工有一个逐步认识、理解的过程，实现人员考核时员工对企业的协作。
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2.2绩效考核的主要方法
绩效考核的方法很多，各种方法都有自己的优缺点，企业根据自身特点选择合适的绩效考核方法。目前常用的绩效考核的方法有排序法、关键事件法、强制分布法、360 度评价法、目标管理法和关键绩效指标法等。
2.2.1 排序法
排序法是一种采用相对标准进行的评价，当员工的工作结果难以量化的时候，可以采用排序的方法。按照排序方法的不同其具体可以分为：简单排序法、交叉排序法和配对比较法。
（1）简单排序法是将所有被考核员工从绩效最高者到绩效最低者排除一个顺序。
（2）交替排序法是要求考核者首先对需要接受考核员工的名单进行审查，然后从中挑选出最好的员工，将该员工的名字从名单中划去。接着从剩余的名单中找出最差的员工，也将其从名单中划去，以此类推，排出全体被考核员工绩效优劣顺序。
（3）配对比较法也叫对偶比较法，要求管理者将每一位员工和工作群体中的所有其他每一位员工进行一一对比，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么该员工得到 1 分。在全部的配对比较都完成后，管理者再统计每一位员工获得较好评价的分数，这就是该员工绩效考核的分数。
2.2.2 关键事件法
该评价方法是由美国学者 John C. Flanagan 和 Basds 于 1954 年提出来的，它是一种基于员工工作中的关键事件而对员工做出评价的方法。该方法要求上级主管将每一位员工在工作中特别好的表现和特别差的表现记录下来，一般在半年或者一年时间内，利用积累的记录，由主管者与被考核者讨论相关事件，为考核提供依据。
该方法有助于为培训工作提供基础，也有助于评价坚定面谈。其主要优点是：为管理者向下属解释绩效考核结果提供了确实的事实证据；在绩效周期内持续记录与员工工作相关的关键事件，可以确保管理者做出的考核是对员工整个考核周期工作表现的评价，避免了近期效应导致的考核误差；动态记录员工关键事件，可以了解员工如何改进其绩效。其主要缺点是：花费大量时间搜集关键事件，并加以概括和分类；仅是对不同员工不同工作侧面的描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较；关键事件的定义是显著对工作有效或者无效的事件，遗漏了平均绩效水平；主管用自己制定的标准衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适用于人事决策。该方法绝大多数与其他绩效考核方法结合使用。
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第 3 章 SD 公司职员绩效考核现状与问题分析 .............. 13
3.1 SD 公司概况 ......................... 13
3.2 SD 公司一线员工绩效考核现状 .................... 14
第 4 章 SD 公司职员绩效考核体系的优化设计 .................. 20
4.1 SD 公司职员绩效考核体系优化设计思路 ........... 20
4.1.1 优化设计的目的 .......................... 20
第 5 章 SD 公司职员绩效考核新体系的实施和完善 ............... 34
5.1 绩效考核新体系实施的准备工作 ......................... 34
5.1.1 建立健全的部门和岗位职责制度 .................. 34
第 5 章 SD 公司职员绩效考核新体系的实施和完善
5.1 绩效考核新体系实施的准备工作
5.1.1 建立健全的部门和岗位职责制度
绩效考核体系的实施是实现企业目标和提高核心竞争力的有效手段，是企业管理的一项重要内容。在企业中，考核体系的能不能有效成功地实施，关键在两个方面：一是体系设计的是否符合企业实际情况，脱离实际的考核不可能持续进行；二是绩效考核实施的过程。为保障绩效考核能有效实施，本研究在针对 SD 公司职员绩效考核体系优化设计中，对原有的机构设置和相应职责进行了调整，建立了绩效考核审核小组，并确定了其相应职责，主要负责制定公司发展战略，建立并分配绩效管理目标，审核各部门自主制定的关键绩效指标以及权重的合理性，并协调和解决绩效管理过程中存在的重大问题。
SD 公司职员绩效考核领导小组由副总经理、人事总监以及各部门部长组成。各成员的职责分工如表 5-1 所示。
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第 6 章 结论与展望
6.1 结论
市场风云瞬息万变，在日益激烈的竞争条件下，企业如何可以生存下去并取得不断发展，这是摆在很多企业面前的一大课题。根据本文的研究我们可以发现，绩效考核是企业实现战略目标的重要方法和手段，而人力资源管理又是绩效考核的载体，因此企业应充分利用好人力资源，因为这是企业在残酷的市场竞争中的致胜之本。虽然很多的管理者已经意识到了这一点，但是在绩效管理过程中如何采取合理有效的措施对人力资源进行管理是众多管理者和企业家的盲点。本研究根据SD公司现有的职员绩效考核体系为研究对象，结合制造型企业的特点，借鉴了现有的绩效管理理论和企业管理经验，分析了现阶段SD公司职员绩效考核存在诸多的问题，并结合问题点，从SD公司实际出发，对原有的绩效考核体系进行优化改善，提出了适合SD公司发展的新的绩效考核体系。
总之，绩效考核是一个复杂的系统工程，它既没有固定的方法参考也没有哪家企业一开始就能够选择到最适合的最好标准体系，它只能在企业不断的摸爬滚打的发展过程中去修订，无限的趋近完美。绩效考核没有捷径，管理者只有从企业实际出发，针对绩效考核的指标和权重体系进行科学合理的设计，建立一套具有企业自身特色的绩效考核体系，同时在实施过程中持续的进行修订和完善，以适应不断变化的市场环境，从而才能使绩效考核真正成为企业获得竞争优势的战略法宝。
参考文献（略）
