建筑施工企业项目的成本控制

摘要：本文研究目的在于找寻项目全过程成本管理的方法，密切结合具体工程项目，分析影响成本管理的关键因素和误区。同时更新成本管理理念、正确选择成本管理方法。在案例分析方面，以复杂桥梁综合工程为例，对项目成本管理中存在的问题和取得的成功经验进行了系统分析，做到理论与实践的完美结合。本文的研究结果对施工企业成本管理有一定的借鉴作用。

关键词：项目工程；全过程成本管理成本控制；建筑企业

0引言

随着我国经济体制改革的进一步深入，人才流动越来越频繁，信息透明度越来越高，近年来基建市场竞争日益激烈，导致项目中标价格偏低，建筑施工企业经济效益下滑，严重危及企业的生存和发展，建筑施工企业要想在市场竞争中获得优势，对项目进行有效的全过程成本控制和管理是正在面临的难题。

1企业需充分认识实施成本管理和控制存在的问题

1.1矫正对项目成本管理认识上的误区

项目成本管理是一个全员全过程的管理，成本控制与管理必需通过项目的施工生产组织和实施过程来实现。项目成本管理的主体是技术、施工等管理的优势组合，是全员参与得来的，而不是成本控制人员算出来的。而有些企业常把项目成本管理人员当成财务人员，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责生产和进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，却唯独没有成本管理责任。如果生产人员为了赶工期而盲目增加施工人员和机具设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，成本管理是需要统筹管理整个项目的，不走出认识上的误区，就不可能搞好项目工程成本控制和管理。

1.2提供具有可操作性工程成本控制依据

产品成本的控制要依据一定的标准来进行。单个项目作为施工企业的产品，虽然具有流动性、个别性、复杂性的特点，各项目成本之间缺乏可比性。但是如果分解到工序，其成本控制具有可操作性的，可以起到控制作用，可作为整个项目成本分析的基础。成本管理部门对企业过去项目发生的成本进行归集、统计，将项目按结构施工工序编制。由公司通过不断的积累，从而形成企业内部施工定额统一编制下发，作为企业内部可操作的工程成本控制依据，进一步节约施工成本，提高企业的竞争力。

1.3建立责权相结合的奖励机制

坚持责权相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实现目标成本的重要武器。项目中标后根据项目的实施性施工组织、技术方案、企业内部定额下达责任成本。每月根据下达责任成本做出项目的经济活动分析，动态跟踪项目盈亏情况，及时纠偏。年终根据预判盈亏情况给予项目相应奖罚。

2XX桥项目全过程的成本控制与管理

XX桥项目位于广东省东莞市。项目中标价为约1.2亿元，工期约1年。桥梁全长330米，是以布达佩斯的“自由桥”为原型进行仿建，为达到与原型桥相似的欧式风格，桥上、桥下布置有大量的装饰件，此桥结构复杂，工艺繁琐，既有钢桁梁，也有钢混叠合，还有连续混凝土梁等特殊结构，是典型的复杂多变结构体，工程成本控制难度比较大。

2.1前期策划

前期，我方技术部门和设计部门研究业主的总体心理需求及方向，在项目策划和方案中，保证桥梁成桥后整体效果与原型桥一致出发，运用一定的技术手段，把钢桁梁由原全焊接结构更改为栓、焊、铆结构，将大部分高栓改为热铆铆接，突出了我方施工技术优势及核心竞争力，并利用我单位一些现有近期业绩，成功打动业主，接纳我方建议进行方案设计。

2.2竞标及谈判

确立总体谈判思路和策略后，在企业合理利润原则下，面对结构复杂，工艺要求高，工期紧的项目特色，我方在不降低质量及安全标准的条件下来争取项目。总体谈判策略及思路如下：（一）特殊的工艺、工法、施工工方案作为底线谈判原则。（二）具体的施工方案充分考虑了施工的不可遇见性、施工措施及工期保障措施。比如：设置了长140米宽8米的栈桥、钢梁采用全支架法安装、现浇梁采用贝雷片支架法施工等保障措施。（三）业主的技术部门对特殊桥梁结构施工情况了解较少，我方经过耐心解释，细化每一项措施，坦诚面对不确定性因素，把风险控制措施运用到最佳，这是项目前期策划经营很重要的一环，也是成本控制及利润来源关键点。（四）与业主建立良好的沟通渠道，及时准确的回复业主的信息，取得业主充分的信任。该项目于20XX年X月开始竞标，建设方与我方经过九十多次的各种交流。因沟通及时顺畅，技术方案过硬，风险把控适度，最终得标。以上几点表明，该项目前期策划合理及方案选择最优，成本预测准确，为项目后期顺利实施及成本控制打下坚实的基础。

2.3确定合理的物资采购方式、选择优良劳务队伍是成本控制及管理的关键

（一）该桥桥梁用钢全由公司本部统一集中采购，发挥了集采的数量优势，增强议价能力，最终价格比市场价低了约10%，既保证了质量，又赢得了效益。工程的物资成本占工程造价的60%～70%左右，因此材料采购是成本控制的根本抓手。（二）该项目的劳务分包队伍是由公司优秀劳务队伍资源库中选取的精干高效的劳务企业，具有很强的专业性。优良的钢结构制造、安装队伍及混凝土施工队伍，从源头上保证了工程的顺利施工及成本控制。（三）公司与材料供应商、劳务施工队伍签订的分包合同严谨细致，共同分摊成本。一方面把工程成本的不确定因素分摊到分包队伍，降低了项目部的成本风险；同时也加强了分包队伍对自我管理的积极性和自律性。

2.4及时做好与业主签证及控制分包队伍工程量

（一）加强与业主及监理沟通，按时做好签证，及时拿到工程进度款。尤其是钢梁制造、安装分项，在清单中是制造、安装的综合单价，本应是钢梁制造、安装完毕后，业主方计量支付进度款。在项目部的努力沟通下，钢梁制造完毕后，业主即同意支付钢梁制造与安装的进度款。（二）控制分包队伍工程量签证。项目部根据实际情况、业主签证量及设计工程量三个指标来考核分包队伍的工程量。（1）分包队伍工程量绝对不大于业主签证量。（2）当实际工程量大于设计工程量时，若非分包队伍原因（业主变更等），而增加工程量的，可以根据实际情况审批合理工程量；若是分包队伍自身原因而产生的工程量增加，由分包队伍承担。（3）当实际工程量小于设计工程量时，以实际发生工程量进行审核。

2.5调整施工工艺、工法

该项目中标后，分析得出措施费整体包干。基于此，公司展开深入细致的研究，优化了四项投标方案，措施费成本支出得到了很好的控制。（一）0#、1#承台原方案均是采用钢板桩支护，经现场研究后采用放坡开挖，节约了钢板桩的投入。（二）原投标方案的钢栈桥总长为140米，后经过研究，实际使用栈桥长度为90米，节约栈桥50米。（三）混凝土连续梁原方案为满堂支架，研究后采用支架法。（四）箱涵模板由钢模板改为木模。

2.6二次经营，开源节流同步进行

该工程结构复杂，工程计算量庞大，稍有不慎就会在量差上有巨大损失。在钢桥的钢板重量计算上，业主的造价咨询给出计算量为2900多吨，经反复沟通并成立工程量计算小组，通过研究各种孔洞的扣减规则，各种计价规则，分毫必争，最终以3300吨予以计量，增加收入600多万元。实现了计量的增加。

2.7对进度、安全、质量有效控制及对人员的高效管理是施工中期的成本控制的重中之重

（一）该项目钢梁结构复杂，深化设计量大，项目部依托集团公司技术优势，迅速组织设计人员进行全程跟踪设计。审核后，委派驻场人员24小时监造钢梁，形成快速化施工局面，工程进度控制良好，工程进度加快，为项目节约了大量管理成本。（二）安全生产零事故，质量良好无返工，间接减少了项目部成本支出。经过项目部上下齐心，共同努力，最终该项目在责任成本的基础上盈利约20%。

3采用现代化手段对项目成本进行管理

随着科技的发展，将计算机运用到企业成本管理中，已成为必然趋势。各种建筑信息模型的建立，对我国的建筑行业的工程管理以及成本管理都有十分重要的作用，可有效促使项目成本管理的快速发展。比如引入成本工号开展企业对项目成本的管理和控制，快速提高成本核算效率。按项目成本费用的构成，给属性相同的成本费用赋予数字代码，即为成本管理工号。利用电算化手段，便于成本核算时快速准确查找、归集成本属性相同的经济数据。首先，成本管理工号由企业统一编制下发。其次，企业中所有项目经理必须熟悉掌握，主导推动应用。相关部门组织成本工号交底，要求各业务口熟练掌握工号分类，能够在迅速准确关联到对应的工号。最后，开工前对项目部下达成本科目工号。在项目管理过程中分包结算、物资采购、专项费用等过程的结算和费用都填写对应的成本科目工号。过程中可随时通过电算化动态提取各科目实际成本。成本管理部门对直接费、财务部对间接费按工号过程日常归集，企业后台借助成本管理系统进行监控。通过计算机技术应用可提高企业对各项目日常经济活动分析的效率，减少统计核算的工作量，解放生产力，提质增效，实现企业对项目成本的管理和控制。

4结论

通过以上案例及分析，建筑施工企业对项目的成本控制首先应纠正认识误区，形成可操作的工程控制依据，建立权责利结合的奖励机制；其次项目成本管理也是一个全员参与，运用科学现代化手段及模块化的动态管理管理过程。在项目实施中全员联动、前后台支持、模块化纵横向对比分析，及时纠偏管理才是企业控制项目成本的核心。

参考文献：

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