基于任职资格体系的长治清华机械厂薪酬优化设计研究

第一章绪论
 
1.1研究的背景及意义
1.1.1研究的背景
(1)经营环境变化和组织机构变革对传统薪酬体系提出了挑战
20世纪90年代以后,面对市场竞争日趋激烈和科学技术日新月异的新形势、新环境,企业不得不更加关注如何激励员工及如何使员工更加关注企业的发展战略,从而实现企业价值的最大化。近年来,随着经营规模的不断扩大,许多企业从缩短管理链条、适应市场变化的角度出发,采用扁平化的管理模式,对企业组织结构进行了调整,压缩了管理层级,一定程度上提高了企业的管弯效率,但扁平化管理模式在提高了管理效率的同时,却使得员工的晋升空间和职位数量变得十分有限,使传统薪酬体系的激励作用难以得到有效发挥。
(2)员工利益诉求多样化对传统薪酬体系提出了挑战
企业特别大中型企业,员工数量比较多,由于资历、能力、业绩贡献各不相同,员工的利益诉求也不尽相同。如何建立起一套能够使不同利益诉求的员工都相对比较满意的薪酬体系,从而有效地激发调动广大员工的工作积极性尤为重要。传统的薪酬体系关注点比较单一,如基于职位的薪酬体系比较关注公平,基于技能的薪酬体系比较关注个人能力,基于绩效的薪酬体系比较关注业绩贡献。由于无法做到统筹兼顾,往往会顾此失彼,使许多员工的工作积极性得不到有效发挥。
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1.2研究的内容及方法
1.2.1本文研究的内容
本文共分五章,具体的研究内容概括为:
第一章绪论:主要包括选题的背景及研究的目的意义,研究的主要内容、方法及采用的技术路线,研究方案的主要创新点及难点。
第二章薪酬及薪酬设计理论概念综述:简要对薪酬理论和各种薪酬模式进行介绍,重点介绍任职资格薪酬体系,详细阐述了企业建立任职资格体系的步骤,依据企业战略确定原则目标——工作分析——职位评价——开发任职资格标准—任职资格管理认证。
第三章企业的行业背景、人力资源现状分析及岗位系数工资制的建立和优化改革等;包括企业介绍、内外部薪酬环境分析、企业薪酬现状,以此说明对现有岗位系数工资制进行基于任职资格体系薪酬优化设计的必要性和可能性。
第四章详细阐述企业基于任职资格体系进行薪酬优化设计的过程:薪酬调查——薪酬层级设计——薪级确定——确定薪酬结构。结合实际,评估优化后的薪酬结构在企业实施的效果,阐述在实施过程中应注意的问题及对应措施。
第五章结论及展望:对本文的主要内容加以概括和总结,得论并对未来的工作提出指导性意见和建议。
1.2.2本文研究的方法
本文在建立任职资格体系和对基于任职资格的薪酬体系进行优化设计时采用了多种研究方法,以期获得较好的研究效果。主要方法有:
(1)在开展研究之前,采用文献检索法,广泛阅读国内外学春关于薪酬理论的研究成果,了解、掌握各种薪酬管理理论及其优缺点。
(2)在对原有薪酬体系进行分析时,采用比较分析法,找出原有薪酬体系存在的问题和不足。
(3)在职位评定阶段,采用岗位多维度排列法、要素计点法,按步骤完成职位评价。
(4)在薪酬优化设计阶段,运用问卷调查法、理论分析和数据分析相结合等方法,以此合理确定企业的薪酬结构。
(5)在薪酬体系实施效果评估价段,运用访谈法、多指标层次分析综合评价法,全面分析薪酬体系的满意度及与企业实际匹配度等情况。

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窠二草薪酬及薪酬设计理论概念综述
 
2.1薪酬理论概述
2.1.1薪酬的内涵
薪酬问题是人为资源管理中最重要的问题,也是最难的问题之一。发展至今,薪酬的概念经历了不断的演变:从一开始的生存工资一差别升件工资一效率工资一利润分享计划一收益分享计划一稳定薪酬一激励性薪酬体系等等,总之而言,薪酬的概念历经从工资到薪酬再到全面薪酬及全面报酬四个阶段的变化。美国当代薪酬管理学者将薪酬定义为"雇员作为雇佣关系的一方所得到各种货币收入、服务及福利之和"。它清楚明了地界定了薪酬的主客体关系、薪酬支付的内容、形式及薪酬的基本内涵。中国人民大学曾湘泉教授则将薪酬定义为"雇员作为雇佣关系中的一方,因为工作和劳动而从雇主那里得到的各种货币收入及各种特定的服务和福利之和"气GeorgeT,Milkovidi和曾湘泉教授关于薪酬的两种定义本质上是一致的。所有薪酬自20世纪80年代以来被囊括到"整体薪酬"或"总薪酬"(total compensation)范畴内。如表1-1所示:

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2.2任职资格薪酬体系设计理论综述
任职资格薪酬体系也叫职能工资制,主要由两部分组成,一个是"职",一个是"能"。"职"指职位在公司内部的相对价值,是通过职位评估来实现的。通过职位价值评估,明确具体职位在企业职位体系中的相对价值,结合企业价值导向,为其设立不同的薪酬区间,以此为员工职业发展提供发展通道,通过薪酬区间来映射职业发展通道。"能"指通过对员工能力的识别,为其确定能力级别水平,从而在由职位价值决定的薪酬区间内找到与其能力相对应的薪酬区间。任职资格薪酬体系与薪点值相结合,采用宽带薪酬设计理念,给予能为突出的员工足够大的薪资调整空间,使得企业能够最大限度地激励优秀员工。
2.2.1任职资格薪酬体系设计的战略
企业基于任职资格体系进行薪酬优化设计必须以企业战略目标为导向,收入分配要向对实现企业战略目标具有重要影响的关键岗位和优秀人才倾斜,以绩效导向为原则,客观衡量企业优秀人才的卓越表现,兼顾内部公平性和外部竞争性,坚持多通道原则和分层分类原则,使员工获得等同于或高于市场平均水平的报酬和相对更多的职务流转机会。
2.2.2岗位价值评价
岗位是指构成一位员工一个人独立完成的全部工作安排的一系列工作任务。岗位价值评价是指依据一定的岗位评估标准,运用科学的分析方法来确定岗位之间的巧对价值,从而为组织建立一个职位结构的过程。
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第三章长治清华机械厂薪酬体制的现状及问题分析..............19
3.1企业简介..............19
3.2企业人力资源现状................21
第四章长治清华机械厂基于任职资格体系进行薪酬优化设计...............31
4.1企业薪酬优化设计的基本思路..................31
4.2组建任职资格体系薪酬优化设计工作机构.................32
第五章结论及展望............63
 
第四章长治清华机械厂基于任职资格体系进行薪酬优化设计
 
4.1企业薪酬优化设计的基本思路
1999年1月,长治清华机械厂取消了"岗位技能"工资制,开始实行"岗位系数"工资制,2007年为了进一步完善岗位系数工资体系,充分发挥薪酬分配的激励作用,企业对原岗位系数工资制度进行了修订,修订后的薪酬分配体系将员工收入与岗位责任、上岗能力、工作业绩及企业经济效益挂钩,实现了员工收入随岗位、能力、业绩的变动而变动。该体系的建立,对调动员工的工作积极性起到了有力的促进作用。但在体系运行中还存在一些不足,主要表现在:薪酬体系的层级较少,员工职业生涯发展通道较短,员工的技术技能水平和贡献大小在收入中体现不明显,激励作用发挥不充分。
基于任职资格体系进行薪酬优化设计的基本思路是借鉴管理学上的"二八定律",将企业有限的资源最大限度地投向能够给企业创造财富的核心人才。根据"二八定律":企业80%的效益通常是由20%的员工所创造的,这20%的员工是企业的核也员工,他们具备较高的专业技术和专业技能,能够决定企业的命运,影响企业的未来,具有不可代替性。进行薪酬优化设计的重点,就是要提高核心员工的薪酬待遇,最大限度地激发调动他们的工作积极性,使他们安心本职工作,为企业创造更多的财富。
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第五章结论及展望
本文以长治清华机械厂为研究对象进行薪酬优化设计研究,在建立任职资格体系和对基于任职资格的薪酬体系进行优化设计时采用了多种研究方法,首先,采用文献检索法,广泛阅读国内外学者关于薪酬理论的研究成果,了解、掌握各种薪酬管理的理论及其优缺点;其次,在对原有薪酬体系进行分析时,采用比较分析法,找出原有薪酬体系存在的问题和不足;再次,在职位评定阶段,采用岗位多维度排列法、要素计点法,按步骤完成职位评价。在薪酬优化设计阶段,运用了问卷调查法、理论分析和调查分析相结合等研究方法,合理地确定企业的薪酬体系结构;最后,在薪酬体系实施效果评估阶段,运用访谈法、多指标层次分析综合评价法,全面分析薪酬体系的合理性及与企业的实际匹配度等情况。
在对长治清华机械进行基于任职资格体的薪酬优化设计过程中,主要开展了以下工作:以企业战略发展目标为指导纲要,重新梳理了企业的組织架构,并完成科学设岗、定编定员、岗位测评及《岗位说明书》的完善,完成了企业进行基于任职资格体系薪酬优化设计的基础性工作。
为了进行基于任职资格薪酬体系优化设计,笔者在本地区同行业的薪资水平调查和企业内部薪酬调研的基础上,(1)开展了工作评价和岗位分析,在企业内部关键岗位实施了任职资格体系建设,完成了岗位评价并筛选出关键岗位;对技术族、管理族和技能族关键岗位进行任职资格通道设计,并完成了任职资格标准(任职条件)的制定;(2)进行了薪酬体系优化设计,即在原有岗位系数工资制的基础上増设了骨干津贴和高技能津贴单元,完成了津贴薪酬标准、人员评定标准及考核标准的制定,并完成了津贴的晋级管理;(3)开展了薪酬优化设计方案的初步运行结果分析,完成了谋题实施近两年享受骨干津贴的人员情况、晋级情况、及存在问题的汇总分析。

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